Analyse stratégique en psychologie des organisations : les principales étapes

Résumé du document

I) Mise en évidence des grandes caractéristiques de la situation étudiée
II) Description du contenu concret des tâches de chaque acteur
III) Le relations quotidiennes de travail
IV) les dysfonctionnement et les problèmes organisationnels
V) Les acteurs pertinent pour comprendre le problème retenu
VI) Les objectifs de ces acteurs
VII) Les ressources
VIII) Les contraintes
IX) Les stratégies
X) De l'analyse du problème au changement : élaboration de solutions
XI) Agir sur les contraintes
XII) Agir sur les ressources

Extraits

[...] Cela permettra d'élaborer un organigramme et un sociogramme (objectif de qualité et de quantité), afin de chercher les ressemblances et différences entre les deux. Il s'agit de raisonner sur les écarts entre le formel et l'informel, entre l'officiel et le réel 4. Les dysfonctionnements et les problèmes organisationnels : Tout est prévu mais Il existe toujours des problèmes concrets, des difficultés, des manques, des imperfections, des dérives Identifier ces zones d'incertitudes sur lesquelles vont venir se greffer des relations de pouvoir parallèles à l'organigramme. [...]

[...] Les points 5 à 9 peuvent être consignés dans un tableau pour pus de visibilité : 10. De l'analyse du problème, au changement : l'élaboration de solutions : On ne change pas une organisation part décret Le changement réclame autant de méthodes que l'analyse Il est inutile d'obliger directement les acteurs à changer leurs stratégies ou leurs objectifs, il faut les inciter indirectement à le faire Il faut leur donner de bonnes raisons de changer Le changement doit leur apparaître comme une stratégie gagnante De même qu'il y a des faux problèmes, il y a des propositions de changements peu efficaces Le raisonnement à avoir, les incertitudes et les dysfonctionnements ont des coûts pour l'organisation : il faut réintroduire ces coûts dans le système organisationnel global Il faut donc chercher à déplacer, transformer, à casser, à segmenter la zone d'incertitude qui pèse sur un seul acteur, pour la faire supporter par le plus grand nombre d'acteurs possibles Agir sur les contraintes : Baisser les contraintes qui pèsent sur certains acteurs pour les amener à se comporter de façon différente Peut être, augmenter les contraintes qui pèseront sur certains acteurs, pour les amener à se comporter de façon différente 12. [...]

[...] Le pouvoir appartient à ceux qui contrôlent et gèrent les zones d'incertitudes des autres L'organisation est un ensemble de relations de pouvoir Il faut lister de façon exhaustive tous les problèmes aperçus, éliminer les faux problèmes ou les dysfonctionnements secondaires, hiérarchiser les problèmes qui restent, et sélectionner le problème fondamental qui mérite d'être mis au centre de l'analyse sociologique. Il faut raisonner en terme de zones d'incertitudes importantes (trouver la plus profonde) Les acteurs pertinents pour comprendre le problème retenu : Ce sont les problèmes qui délimitent les acteurs pertinents Ces acteurs sont individuels ou collectifs Ils sont interdépendants : ils forment un système d'action Il faut sélectionner les acteurs en rapport avec le problème Les acteurs ne sont naturellement bons, ni naturellement mauvais, ils sont rationnels 6. [...]

[...] Qui rend dépendant ? Relations fréquentes ou rares ? Alliance ou opposition ? Conflit ou négociation ? Dépendances et coopérations ? [...]

[...] Description du contenu concret des tâches de chaque acteur : Etre capable de décrire la journée quotidienne Qui fait quoi, pourquoi, pour qui ? Procéder par empathie en essayant de ressentir le travail intérieurement Les gestes, les méthodes, la fatigue, le bruit, les difficultés rencontrées par la personne Le mieux est de procéder par l'organigramme (en partant du bas de l'organisation, puis en remontant degré par degré vers le haut) 3. Les relations quotidienne de travail : Qui dépende de qui ? [...]