Guide pratique pour la prospective stratégique d’entreprise

Résumé du document

Il faut bien reconnaître qu'à coté du grand nombre d'exemples d'exercices de prospective ayant réussi à enclencher un surcroît de motivation des hommes dans un processus d'implication collective, il y a un nombre beaucoup plus restreint de cas où l'anticipation a débouché sur des actions effectivement mises en œuvre. Pour améliorer la productivité opérationnelle des exercices de prospective stratégique, il est utile de formuler quelques recommandations tirées de l'expérience.
La première condition est de savoir bien identifier l'origine et la nature de la demande de réflexion prospective. En d'autres termes qui est le client ? Quel est son pouvoir dans l'entreprise ? Quel est réellement le problème posé ? Quels sont les autres acteurs concernés ? Comment les impliquer dans le processus de réflexion ? Comment cette démarche s'insère-t-elle par rapport à d'autres en cours, au sein de l'entreprise ? Nous avons de bons souvenirs (Renault, Péchiney, La poste, William Saurin) d'interventions inachevées en raison de départ, non prévu, du dirigeant qui était à l'origine de l'opération. Les successeurs sont rarement preneurs de processus qu'ils n'ont pas initiés, d'où l'importance de l'implication personnelle des dirigeants de l'entreprise dans un comité de pilotage d'exercices de prospective où il faut, à la fois, disposer de temps et ne pas traîner dans la réflexion.

Extraits

[...] Il en va ainsi de l'obligation absolue pour l'animateur de préparer la réunion (objectif, méthode, réponses aux questions prévisibles, propositions pour la suite, etc.). Dans les ateliers de prospective, nous utilisons des méthodes moins systématiques mais tout aussi efficaces de travail, en imposant des temps de silence, qui autrement sont rares dans les groupes, et en utilisant des systèmes simples de vote et d'expression réversible comme le papillon repositionnable. Bibliographie Ansoff, I., (1989), Stratégie du développement de l'entreprise : Approchement méthodologique du management, Paris, Ed. [...]

[...] Une méthode rigoureuse est aussi un facteur précieux pour la cohésion du groupe et sa motivation à laquelle contribuent les résultats intermédiaires qui doivent être diffusés. Enfin, le choix de la méthode doit se faire en fonction des problèmes, des contraintes de délai et dans un souci de communication des résultats. Les outils doivent être suffisamment simples pour rester appropriables par les utilisateurs et les destinataires. Pour conduire efficacement les réunions, il existe plusieurs méthodes : Com-Tableaux, Metaplan, Creaplan, etc. [...]

[...] Pour améliorer la productivité opérationnelle des exercices de prospective stratégique, il est utile de formuler quelques recommandations tirées de l'expérience. La première condition est de savoir bien identifier l'origine et la nature de la demande de réflexion prospective. En d'autres termes qui est le client ? Quel est son pouvoir dans l'entreprise ? Quel est réellement le problème posé ? Quels sont les autres acteurs concernés ? Comment les impliquer dans le processus de réflexion ? Comment cette démarche s'insère- t-elle par rapport à d'autres en cours, au sein de l'entreprise ? [...]

[...] Il se jette à l'eau à l'occasion des Ateliers de prospective stratégique déjà évoqués. À l'issue de ces deux jours, le groupe est en mesure de mieux préciser le sujet et de définir une méthode de travail en commun. La méthode n'est complètement validée qu'après quelques semaines de recul, lors de la réunion suivante. L'organisation et la répartition des tâches La bonne cadence paraît la suivante : trois ou quatre réunions rapprochées au départ, au moins trois réunions par an en régime de croisière, trois ou quatre réunions rapprochées pour la conclusion. [...]

[...] Si nécessaire, on recourt à la sous-traitance pour certains points techniques ou sectoriels. Constituer un groupe de travail n'est pas toujours facile (il faut réunir une variété de compétences et de tempéraments). Mais le plus difficile est de choisir un animateur interne capable d'investir une grande partie de son temps ouvrable sans compter le hors ouvrable quand il le faut. L'animateur prépare les réunions, rédige les comptes-rendus, prend des notes et doit impliquer les membres du groupe en répartissant les tâches. [...]