"Stratégies et structures de l’entreprise", Alfred Chandler - étude des entreprises Dupont de Nemours et General Motors

Résumé du document

Alfred Chandler a été le premier à mettre en évidence les liens entre stratégie et structure. C'est aussi l'un des premiers défenseurs du besoin de coordonner la planification stratégique au niveau de la Direction générale pour assurer la croissance de la société à long terme, tout en permettant aux unités individuelles et à leurs responsables d'appliquer des tactiques au jour le jour.

Ses recherches se sont basées sur l'étude historique et monographique à partir de soixante-dix firmes américaines dont Standard Oil, Dupont de Nemours et General Motors. Il démontre que la stratégie mise en œuvre par l'entreprise influence la structure et amène les dirigeants à modifier leur management.

En outre, il admet qu'on peut concevoir que la stratégie soit déterminée par la structure notamment à cause du rôle de l'information et de la prise de décision. En effet, pour que des projets d'investissement, dans de nouvelles activités par exemple, soient mis en œuvre, il est nécessaire qu'ils obtiennent l'aval des responsables de divisions.

De plus, l'influence de la Direction générale est décisive dans l'aboutissement des projets d'investissements. Chandler tient également à souligner dans ses recherches l'importance de la décentralisation, tout en précisant que certaines décisions peuvent être décentralisées, mais que d'autres peuvent rester centralisées (décentralisation et centralisation à la fois possible, différents niveaux). Nous développerons tous ces points au travers de l'étude des entreprises Dupont de Nemours et General Motors.

Extraits

[...] Si on s'intéresse à la culture américaine, on remarque que l'entreprise est le lieu où l'on peut se réaliser, exprimer ses capacités, entrer en compétition avec les autres membres de l'organisation, et finalement réussir ou échouer. Pour ce faire, un américain doit disposer d'importantes marges de manoeuvres et d'initiative. En contrepartie, il accepte de prendre des risques. Ainsi si on prend l'exemple de GM et DP, l'organisation multidivisionnelle et décentralisée à laquelle ont abouti des deux entreprises correspond à un type d'organisation, qui reflète la culture américaine. [...]

[...] Par exemple, les responsables rendent compte au directeur d'usine des affaires courantes, et s'adressent à la direction centrale que pour questions techniques. Les liaisons entre siège et unités opérationnelles sont facilitées par des réunions avec les directeurs d'usines et les responsables du siège (au tout début, on a l'impression que le siège n'a aucune idée de ce qui se passe dans les usines . Idem pour la fonction vente. la qualité de la remontée d'informations, les relations entre le haut et le bas sont meilleures dans la nouvelle organisation, même si elle est centralisée il y a des relations (avant impression que le siège n'avait aucune idée de ce qui se passait dans les usines, etc.)! [...]

[...] L'analyse des deux entreprises s'arrête aux années 1920 et 30 avec des entreprises en croissance qui se diversifient. On pourrait penser à un accroissement infini des divisions les années qui suivent. Et non, ça devient une surcharge comme avant la structure multidivisionnelle. Dans les années 1960, étant donné l'accroissement du nombre des divisions, elles ont été regroupées et administrées par des vices présidents, qui étaient des cadres qui n'avaient plus le temps d'avoir des contacts personnels avec les responsables des divisions opérationnelles et qui ne connaissaient pas bien les produits. [...]

[...] Les changements de stratégies initiaux des entreprises étudiées ont lieu après une modification massive des marchés. Chez Dupont, la première tentative de diversification a lieu lorsqu'ils perdent des parts de marché sur le marché des propulseurs militaires en 1908. Finalement, la diversification a lieu après la guerre lorsqu'il y a le besoin de reconvertir les installations et le personnel dans d'autres activités que les munitions. La diminution des ventes d'automobiles et la baisse des prix chez le concurrent Ford, poussent GM a se lancer dans une politique de gamme et donc à propose des voitures bon marché en plus des gammes existantes. [...]

[...] Il s'en suit alors une politique de production de masse et d'intégration verticale, d'expansion par fusion. La GM est alors une holding de nombreuses petites entreprises de fabrication et vente d'automobiles, accessoires et pièces détachées sans coordination : conceptions séparées, composants différents, pas de système comptable commun performant . Durant ne se préoccupe pas de créer une organisation pour gérer ses possessions éparpillées : Buick, Cadillac, Oaklands, Chevrolet, Olds . La crise économique de 1920 met en évidence le besoin d'un contrôle administratif d'ensemble et entraine un remaniement de l'équipe dirigeante : accumulation de stocks, augmentations des dépenses des divisions dont les dirigeants des divisions avaient l'entière responsabilité (malgré les quotas de production réduits et personne ne vérifiait leurs dépenses et achats en fait chacun pense à son cas particulier et ne se préoccupe pas des problèmes d'ensemble : les chefs de division, les directeurs font des stocks pour s'assurer des approvisionnements en raison de l'inflation, la pénurie de matières premières), diminution des ventes, effondrement du marché automobile, le concurrent Ford baisse ses prix, chute du cours des actions (Durant rachète les actions mais finit par démissionner de la DG en 1920) =>Pierre Du Pont approuve le plan d'organisation de Sloan (sera DG 1923/46 et président 1946/56). [...]