Roger Martin, "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking", 2009

Résumé du document

La sélection, le recrutement et la gestion des leaders sont aujourd'hui au centre des préoccupations des directions des Ressources Humaines au sein des entreprises ; le développement humain et professionnel des collaborateurs est un enjeu critique, qui mobilise des ressources propres, notamment dans les centres de direction. Roger L. Martin explique que selon lui un certain nombre d'études et d'ouvrages sont consacrés à tenter de reproduire les actions des leaders, dans un comportement de mimétisme, plutôt que de s'intéresser aux raisons fondamentales de ces comportements.

Extraits

[...] Ces leaders seraient capables de résoudre la tension qui règne entre deux idées opposées en en inventant une troisième qui contient des éléments des deux, mais leur est supérieure Il précise que tous les leaders qui réussissent ne possèdent pas forcément cette aptitude, et qu'elle ne peut être considérée comme la seule source de leur succès, mais qu'elle améliore grandement leur adaptabilité et leur capacité à mener le changement. Cette aptitude semble la plupart du temps naturelle, mais il va tenter de déconstruire le processus qui amène à sa formation, en prenant l'exemple de Bob Young, CEO de RedHat. Cette société, qui distribue depuis le début des années 1990 un logiciel d'exploitation concurrent de Windows et MacOS (représentant à l'époque plus de 99% du marché). Ce logiciel a pour principale caractéristique d'être gratuit, et totalement modifiable par l'utilisateur, qui peut l'adapter à son utilisation. [...]

[...] Fort de son succès, le groupe RedHat connut un développement exponentiel au milieu des années 1990. Son dirigeant, Bob Young, choisit alors un modèle de développement original pour son entreprise, synthèse créative de ceux existant déjà sur le marché : - La gratuité totale du logiciel, et la possibilité de le modifier à volonté (code source public, disponible sur Internet : Buying proprietary software is like buying a car with the hood welded shut en opposition totale avec le modèle Microsoft ou SAP, dominant alors totalement le marché ; - L'arrêt de la distribution au format CD, pour le proposer directement en téléchargement (donc aucun coût de distribution) ; - Un service après-vente performant, sur lequel il réalise une grande partie de ses marges (sur le modèle de Microsoft). [...]

[...] Roger Martin, "The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking" How successful leaders think ? Roger Martin, for the Harvard Business Review La sélection, le recrutement et la gestion des leaders sont aujourd'hui au centre des préoccupations des directions des Ressources Humaines au sein des entreprises ; le développement humain et professionnel des collaborateurs est un enjeu critique, qui mobilise des ressources propres, notamment dans les centres de direction. Roger L. Martin, dans son ouvrage Opposable Mind : How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking”, explique que selon lui un certain nombre d'études et d'ouvrages sont consacrés à tenter de reproduire les actions des leaders, dans un comportement de mimétisme, plutôt que de s'intéresser aux raisons fondamentales de ces comportements ] don't act like a leader, try to think like a leader L'étude qu'il a menée, pendant plus de six ans, sur une cinquantaine de dirigeants de grandes et très grandes entreprises, a fait ressortir un trait commun à la plupart : la prédisposition et la capacité d'analyser et synthétiser deux idées opposées en même temps. [...]

[...] Le principe d'Integrative Thinking, sous-jacent à cet exemple, repose sur le concept d'esprit opposable Selon Roger L. Martin (in The Opposable Mind : How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking), tout comme le pouce opposable a permis à l'humanité de se développer et d'affirmer sa prédominance sur les autres espèces, l'esprit opposable (conçu comme la faculté de l'esprit d'intégrer et d'accepter deux idées opposées en même temps) est un trait caractéristique des grands leaders. A l'inverse du pouce, les gens n'utilisent que rarement cette capacité de leur cerveau : c'est pourquoi les grands leaders sont rares. [...]