Autissier et Moutot, "Pratiques de la conduite du changement : comment passer du discours à l'action" : fiche de lecture

Résumé du document

David Autissier est Maître de conférences en Management à Paris XII. Il intervient en entreprise sur le thème de la conduite du changement.

Jean-Michel Moutot est associate partner, il est responsable de l'activité de conseil en conduite du changement au sein d'IBM Business Consulting Service en France.

Les auteurs nous amènent, à partir de leurs expériences de conseil en entreprise, à prendre la même posture. C'est-à-dire à réfléchir aux troubles qui sont inhérents à chaque type de transformation et qui sont partagés d'une entreprise à une autre (...)

Extraits

[...] Partie I : les pratiques L'inventaire des méthodes, dans la chronologie historique, démontre que la première privilégiant la gestion de projet issue du déploiement de systèmes d'information. La deuxième approche, depuis les années 1990, est plus axée sur l'accompagnement des salariés dans la proximité. Les risques et facteurs d'échec de la conduite du changement : - la 1ère cause concerne l'intégration de l'équipe conduite du changement au reste de l'équipe projet. Cela va se traduire par des actions redondantes ou dispersées, ou absence d'actions. [...]

[...] Ces niveaux et styles de conduite du changement constituent le socle au déploiement du projet. Dans cette dernière partie, les auteurs montrent la difficulté de l'exercice pour avoir des informations fiables afin de suivre les évolutions du changement. En effet, le décodage de la réalité est complexe, c'est pourquoi le tableau de bord Change Scorecard permet de suivre le changement tout en diminuant les risques d'échec à partir de 3 indicateurs : savoir, pouvoir et le vouloir 1 - Savoir : cet indicateur permet d'avoir des informations sur les représentations des acteurs en termes d'enjeux et la qualité d'information par rapport au projet 2 - Pouvoir : cet indicateur montre la capacité à changer à travers une feuille de route à partir de laquelle seront sélectionnés deux changements organisationnels (compétences, réorganisation d'une unité, management). [...]

[...] L'autre élément pris en compte est l'évaluation des obstacles (liste des failles). La qualité d'interprétation est critique concernant les conséquences d'évènements imprévus - Vouloir : il s'agit de recueillir les données sur le partage du sentiment de la nécessité de changer à partir d'un sentiment d'urgence ou en démontrant les avantages du changement par rapport à un statuquo. L'autre élément à intégrer est la maturité socio-dynamique fondée sur l'observation de la détermination des acteurs (passifs, opportunistes ou opposants). En fin de projet, il est important de s'assurer de l'autonomie des opérationnels, de capitaliser les acquis ré-exploitables pour d'autres opportunités et d'arrêter certaines activités tels que l'animation du réseau de changement, la communication. [...]

[...] PRATIQUES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Comment passer du discours à l'action ? David AUTISSIER Jean-Michel MOUTOT David AUTISSIER est Maître de conférences en Management à Paris XII. Il intervient en entreprise sur le thème de la conduite du changement. Jean-Michel MOUTOT est associate partner, il est responsable de l'activité de conseil en conduite du changement au sein d'IBM Business Consulting Service en France. Les auteurs nous amènent, à partir de leurs expériences de conseil en entreprise, à prendre la même posture. [...]

[...] La question centrale que nous livre les auteurs : Comment passer du discours à l'action dans les projets de changement dans les organisations ? Il y a une notion de processus du changement qui la sous-tend. L'agent médiateur ici, c'est la communication, comme action, qui aura pour effet tantôt de désamorcer les craintes latentes, tantôt de générer des leviers de bouclier que le projet sera condamné. Du point de vue de la personne, avant d'influencer le jugement et le comportement de cette personne, une même action passe par de nombreux filtres, cognitifs et affectifs qui dépendent aussi bien de l'entreprise, du contexte extérieur que de la personne. [...]