Michel Crozier : L’entreprise à l’écoute

Résumé du document

Michel CROZIER est Directeur de recherches au CNRS, ancien professeur à l'Université Harvard et à Nanterre, actuellement directeur du cycle supérieur de sociologie de l'Institut d'études politiques de Paris et président du Centre de sociologie des organisations.
La question pour l'auteur dans cet ouvrage est de savoir si le message qu'il a voulu faire passer avec "l'entreprise à l'écoute" lors de sa parution en 1989 était encore valable ou non avec le changement de contexte quelques années plus tard.
Le message qu'il avait voulu faire passer était de repenser les modes de raisonnement et de dominer les réflexes comportementaux qui ont fondé jusqu'à présent le gouvernement des organisations et d'avoir une écoute véritable de la réalité des rapports humains dans l'entreprise.
CROZIER insiste sur le fait que la ressource humaine est la ressource fondamentale, celle autour de laquelle s'ordonne toutes les autres et sur le fait que les entreprises font preuve cependant, d'une incapacité à la mobiliser.

La ressource humaine est la ressource rare et sa mobilisation est essentielle pour répondre à la crise conjoncturelle et pour élaborer et mettre en œuvre des innovations indispensables à la survie des entreprises. Il est indispensable de la comprendre et, pour la comprendre, de l'écouter. L'entreprise doit être à son écoute. CROZIER nous montre que les patrons qui donnent la priorité à l'écoute sont encore très minoritaires.

Une bonne écoute et une bonne analyse du jeu des relations entre les différents partenaires est indispensable pour un management qui veut changer.
La révolution managériale indispensable pour survivre dans le monde radicalement différent qui est en train de se constituer ne pourra se réaliser que si l'on prend en compte les rapports humains.


Nous vivons une révolution économique et sociale : externalisation des fonctions auxiliaires, mondialisation de l'économie qui élargit et accélère la concurrence... Cette révolution est en train de transformer radicalement nos activités, nos modes d'organisation, nos styles de relations, nos raisonnements. Or, nous avons des difficultés à imaginer une autre façon de nous comporter.
Il faut pourtant changer de logique pour constituer le passage à une société post-industrielle. Dans une période de mutation aussi profonde, on ne peut plus se contenter de conserver et d'améliorer, il faut maintenant renouveler et inventer.

Extraits

[...] Ils veulent être initiateurs et acteurs. S'ils ont un rôle actif, ils font preuve d'enthousiasme, du moins d'un engagement positif. Ce que les cadres reprochent principalement aux patrons, c'est de ne pas se comporter eux-mêmes de manière participative, c'est la différence entre le discours et la pratique, de ne pas leur laisser la liberté de mettre en œuvre le changement en fonction des contraintes et des opportunités qu'ils sont seuls à bien apprécier. CROZIER tire globalement de ses enquêtes qu'une majorité de cadres sont convaincus de la nécessité du changement et sont très favorables au management participatif, dans les entreprises qui donnent plus de place à la ressource humaine. [...]

[...] La connaissance des systèmes humains devra être de plus en plus étroitement associée à la réflexion stratégique. Elle va, dans une assez large mesure, la conditionner. D'où l'importance de l'investissement en connaissance. CONCLUSION La découverte de l'importance des ressources humaines - les ressources les plus rares de la société postindustrielle - demande une nouvelle révolution conceptuelle. Il faut qu'une autre connaissance des réalités humaines se développe et investir massivement dans la connaissance des réalités. Il faut un renouvellement de notre façon de raisonner, une transformation des comportements. [...]

[...] C'est la perception des difficultés de mise en œuvre qui explique l'enthousiasme pour le management participatif et les cercles de qualité. Il faut être capable d'associer les subordonnés à l'analyse du système dont ils font partie. Pour cela, trois voies existent, mais qui comportent des risques du fait même de leur volontarisme : - le management participatif : c'est en étant capable de faire confiance à ses subordonnés que le chef réussira à mobiliser des ressources. - le projet d'entreprise : Il s'agit de mobiliser les ressources humaines en faisant appel à la liberté des subordonnés. [...]

[...] Le projet d'entreprise est à la fois volontariste et participatif. Mais, le projet ne touche réellement que les valeurs officielles et pas les valeurs plus profondes qui gouvernent réellement les comportements. - les cercles de qualité : Ce sont des groupes de résolution de problèmes occasionnels. Les cercles de qualité permettent de faire part d'un problème et de proposer des solutions qui seront peut-être retenues par la Direction. Ils suscitent l'enthousiasme. Les cercles de qualité sont intéressants, parce qu'ils forcent à pratiquer l'écoute. [...]

[...] Ces évaluations, alors qu'elles le devraient théoriquement, ne motivent personne. On a depuis longtemps compris l'importance de ces outils et des informations qu'ils apportent lorsqu'ils sont exploités. Mais il s'agit bien trop souvent encore, d'une simple formalité à remplir. Cet ouvrage peut être rapproché de la biographie de Jean-Léon DONADIEU : d'hommes à hommes[1]. En effet, dans cet ouvrage, DONNADIEU nous montre que lors de ses différentes fonctions, il a toujours mis l'humain au centre de ses préoccupations en instaurant notamment des systèmes de participation efficaces tels que des groupes de projet ou des cercles de qualité. [...]