Cas Brown Morisson - Côté Tremblay

Thèmes abordés

GRH

Résumé du document

BMCT, Brown Morisson - Côté Tremblay, est un grand cabinet d'expertise comptable fondé en 1990 après la fusion de deux cabinets, Brown Morisson d'une part et Côté Tremblay de l'autre.

Brown Morisson est un important cabinet d'experts comptables ouvert à l'international spécialisé dans la vérification comptable pour de très grandes entreprises. Il évolue dans un environnement hautement concurrentiel. Le cabinet fait office d'école de formation pour de nombreux stagiaires, élite issue des universités québécoises, compte tenu de l'encadrement élevé de ces derniers. Son organisation du travail est très hiérarchisée et chaque employé a une mission propre.

Côté Tremblay est quant à lui un petit cabinet exerçant plutôt une activité de conseil auprès des PME. L'organisation du travail y est très différente à celle de Brown Morisson. En effet, la recherche de nouveau client est l'activité principale des associés, par conséquent le fonctionnement du cabinet repose sur les chefs d'équipe qui, par la force des choses, sont contraints de laisser une grande autonomie de travail aux stagiaires.

Malgré la fusion, chaque cabinet décide de ses modes de fonctionnement et d'organisation du personnel afin de rester autonome. Ceci étant, la politique de gestion des ressources humaines est élaborée par la direction nationale de BMCT et chaque cabinet doit être en mesure d'assurer la compatibilité de celle-ci avec ses propres pratiques.

C'est ainsi quand 1992, suite à une modification de certaines politiques de GRH de la direction BMCT, le bureau de Montréal de Coté - Tremblay doit revoir sa politique de rémunération et mettre en place un système d'évaluation du rendement des salariés.

M. Bouchard, associé principal de ce bureau de Montréal met alors en place un système d'évaluation qu'il nous est demandé d'évaluer.

Nous déterminerons dans un premier temps les erreurs de conception du système d'évaluation. Nous mettrons ensuite en évidence les erreurs d'implantation de ce système. Dans un troisième temps, nous ferons ressortir les lacunes du formulaire en temps que tel. Enfin, nous ferons quelques suggestions d'évolution de ce système.
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Extraits

[...] Il y a donc de nombreuses erreurs de conception de ce système et de nombreuses améliorations sont à prévoir, c'est ce que nous verrons de façon global dans le point 4. Nous allons tout d'abord relever les erreurs d'implantation de ce système. LES ERREURS D'IMPLANTATION DU SYSTEME D'EVALUATION Lors de la réunion que M. Bouchard a eut avec ses chefs d'équipes, ces derniers ont fait ressortir de nombreuses lacunes. Leur principal problème a été le manque d'instructions afin de compléter le formulaire. Ils ont été livré à eux même ce qui a rendu la tâche pénible et peu utile. M. [...]

[...] C'est ainsi quand 1992, suite à une modification de certaines politiques de GRH de la direction BMCT, le bureau de Montréal de Coté – Tremblay doit revoir sa politique de rémunération et mettre en place un système d'évaluation du rendement des salariés. M. Bouchard, associé principal de ce bureau de Montréal met alors en place un système d'évaluation qu'il nous est demandé d'évaluer. Nous déterminerons dans un premier temps les erreurs de conception du système d'évaluation. Nous mettrons ensuite en évidence les erreurs d'implantation de ce système. Dans un troisième temps, nous ferons ressortir les lacunes du formulaire en temps que tel. [...]

[...] Bouchard décide de revoir la politique de rémunération en mettant en place un système « formel » d'évaluation du rendement. Les augmentations de salaires ayant lieu en novembre. Sur ce premier point deux erreurs peuvent être constatées. Tout d'abord la mise en place du système d'évaluation doit être faite en 5 mois (de juin à octobre). Si l'on tient compte des congés annuels, ce délai est trop court et l'évaluation n'arrive pas au bon moment de l'année ; M. Bouchard met en place une évaluation à objectif unique, la rémunération. [...]

[...] Enfin il est important que l'évaluation se fasse en entretien individuel afin que l'employé puisse préparer son évaluation correctement (quelque jour avant l'entretien). Pour un stagiaire, il serait bon qu'il soit évalué par plusieurs chefs d'équipe ou au moins par le chef d'équipe avec qui il aura le plus travaillé sur l'année. CONCLUSION La mise en place d'un système d'évaluation est très important dans les entreprises de façon générale car elle permet de mieux « connaitre » ses salariés c'est-à-dire de disposer d'information nécessaires à la gestion individuelle et collective des RH mais aussi elle permet une meilleure diffusion du style de management de l'entreprise, elle permet de connaitre le rendement de chacun et de communiquer avec les salariés. [...]

[...] Pour constituer sa grille d'évaluation, M. Bouchard demande à ses associés uniquement de lui fournir une liste d'indicateurs décrivant « l'employé idéal ». Il aurait été préférable de réunir l'ensemble du personnel afin d'ouvrir une réelle discussion sur le sujet avec un échange constructif sur les modalités d'évaluation. Sur les recommandations de ces associés, il créait donc une grille d'évaluation simple et unique à tous les postes (chefs d'équipe, superviseurs et stagiaires). Là encore, il parait inconcevable d'évaluer tous les postes de la même façon, les responsabilités et les tâches de chacun des employés étant très différentes. [...]