La gestion et la direction des équipes

Résumé du document

Réflexion critique sur la gestion de l'équipe dans le cadre de la gestion de projets.

Extraits

[...] Ainsi, ils présentent le gestionnaire comme une personne souple qui à mon avis concordent avec le rôle d'agent de liaison qui doit s'adapter aux personnes avec qui il fait affaire (subordonnées, partenaires, haute direction Ainsi, nous voyons ici que les rôles du gestionnaire du projet sont variée ce qui nous amène à s'interroger sur la différence entre les gestionnaires fonctionnels et les gestionnaires de projet. Sur ce sujet Kerzner décrit le gestionnaire fonctionnel comme une personne plus porche des gens, il est ainsi habitué à différents style de gestion. Toutefois, une différence me semble importante entre les deux rôles qui proviennent principalement de la nature de l'environnement de travail des deux gestionnaires : environnement modulaire et technique pour le gestionnaire fonctionnel vs. [...]

[...] C'est dans ce contexte que Katzenbach & Smith présentent certains principes comme le partage du leadership entre les membres, la détermination d'un objectif commun à l'équipe; une responsabilité partagée par rapport à l'objectif, le partage de l'information pertinente au projet pour une équipe soudée afin de permettre la recherche de solutions aux problèmes en groupe. Plus précisément, les auteurs se concentrent sur sept aspects : 1. Establish urgency, demanding performance standards, and direction; 2. Select members for skill and skill potential, not personality; 3. Pay particular attention to first meetings and actions; 4. Set and seize upon a few immediate performance-oriented tasks and goals; 5. [...]

[...] D'un autre coté, il faut aussi souligner la position marquée de DeMarco et Lister sur la méthodologie CMM la qualifiant d'une autre Big-M Methodology avec un livre de règle pour automatiser les processus humain les privant ainsi de leur souplesse et de leur capacité de «self-Healing». De ce fait, les responsabilités sont retirées des membres de l'équipe se basant sur la fameuse size fits sur la quelle cette Méthodologie passe par tout peut être appliquée. Toutefois, comme le mentionne les auteurs une telle méthodologie ne peut être appliquée que pour des projets de faible complexité. [...]

[...] This is a common goal that provides common direction, joint satisfaction, and a strong binding effect.» (Page 111). Finalement, les auteurs nous avertissent de l'importance de la flexibilité dans la gestion d'équipe car l'être humain par nature à besoin de marge de manœuvre pour faire face à des imprévus et qu'il puisse les régler tout seul. Malheureusement dans le souci d'avoir le contrôle certain gestionnaire se base sur différentes méthodologies et espèrent ainsi rendre tout les processus déterministe ce qui me semble un peu contradictoire avec la nature de l'être humain et donne l'impression que le gestionnaire fait affaire avec une bande de stupides qui ont besoin absolument d'une méthode stricte qui leur disent quoi faire. [...]

[...] Dans ce contexte, Tom DeMarco et Timothy Lister se sont intéressés dans leur livre intitulé Peopleware : Productive Projects and Teams, à la divergence idéologique entre la perception du travail de point de vue entreprise et celui du point de vue de l'équipe. Dans le premier chapitre, les auteurs abordent le thème de la gestion des ressources humaines. En effet, les gestionnaires ont tendance à puiser des règles managériales du domaine industriel, ainsi j'ai pu relever certains points forts intéressants : Modularité et interchangeabilité : Most of us as managers are prone to one particular failing: a tendency to manage people as though they were modular components.» (Page 1). [...]