Développement des RH : Quel style de management pour quel type de mobilité ?

Résumé du document

Il y a bien longtemps, les hommes étaient perçus comme une simple main d'oeuvre, un capital humain, voué à réaliser une tâche en « laissant son cerveau au vestiaire ». Cette époque, baptisée taylorisme, qui a connu son heure de gloire n'a aujourd'hui pas totalement disparue. Mais des changements majeurs sont apparus.

Commençons par regarder les structures organisationnelles : en 1911, Frederick Wislow Taylor publie The principles of scientific management en se fondant sur une division entre les cols bleus et les cols blancs, en plaçant « The right man at the right place », et en introduisant la « science » dans le travail. Taylor ne se posait pas vraiment la question des Ressources humaines et encore moins celle de la gestion des compétences. Par exemple, on demandait aux ouvriers de « laisser leurs cerveaux au vestiaire ». Ce mode organisationnel était donc fondé sur un management très distant reposant sur l'idée de la supériorité du propriétaire.

Bien que le taylorisme soit toujours présent dans certaines organisations actuelles, de nouvelles structures et de nouvelles formes de management se sont développées. Cette nouvelle vision s'est construite sur des critiques que l'on peut résumer en deux catégories :
- Une non-prise en compte de la place de l'Homme dans l'organisation
- Un manque d'adaptation à l'environnement

La conjoncture actuelle place les entreprises dans un environnement très concurrentiel, et en perpétuelle mutation. Pour survivre, elles doivent s'adapter et jouer la carte de la flexibilité. Dans un contexte socio-économique tel que celui d'aujourd'hui, les organisations comprennent que ce sont les hommes qui la composent qui peuvent faire la différence.

C'est ainsi que les entreprises ont cherché à se transformer pour mieux s'adapter, être plus proches du terrain et écouter leurs salariés tel un corps à l'écoute de ses différents organes (Gareth Morgan 1999). Si bien qu'aujourd'hui, on peut parler de ressources humaines, de compétences, de formations, d'apprentissages, de pénibilité du travail, de carrières...

Mais cette quête de flexibilité n'apporte pas forcément que des améliorations. Au-delà d'une vision positive/négative du changement, il faut percevoir une réelle révolution dans la manière de voir les choses. En effet, la recherche de flexibilité structurelle passe par une recherche de flexibilité de la main d'oeuvre (...)

Extraits

[...] Le financement du congé individuel de formation est assuré par des organismes paritaires agréés par l'État. Enfin, la validation des acquis de l'expérience (VAE) permet de faire reconnaître son expérience professionnelle afin d'obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. L'obtention d'une nouvelle qualification va être importante dans le cadre de la mobilité : le salarié qui dispose de qualifications ainsi reconnues peut espérer obtenir un poste avec des responsabilités plus élevées dans le cadre de la mobilité. [...]

[...] Débat : La perte d'un emploi peut-elle être perçue comme une étape de la mobilité ? (vision positive du chômage et libéralisme du marché) Mots-clés : Flexsécurité transitionnel compétence carrière orientation parcours Bibliographie BURZLAFF Helen, LE PADELLEC Jean-Pierre, La stratégie du mouvement, Liaisons CHAPOULIE Simone, Une nouvelle carte de la mobilité professionnelle, Economie et statistiques, CHASSARD Yves, DAYAN Jean-Louis, Mobilités sur le marché du travail et changements récents du droit français, in Les mobilités des salariés, La documentation française DANY Françoise, LIVIAN Yves-Frédéric, La nouvelle gestion des cadres, Vuibert, 2ème édition ELOUAER Ilyess, La mobilité professionnelle des salariés : déterminants et impact sur la performance organisationnelle, Articles présenté au 19e congrès de l'AGRH FREICHE Janine, Le reclassement : une affaire de longue haleine, Interview in Personnel, n°488, mars-avril 2008, p.70-71 JUTARD Stéphane, DUBAR Edouard-Nicolas, Recruter et fidéliser ce qui devrait changer. [...]

[...] Concernant les seniors, il est évident qu'une personne de 60 ans ne puisse pas être aussi productive que lors de ses 20 ans. Mais durant tout son parcours professionnel, cette personne a acquis des compétences tacites (qui lui sont propres). Il est donc intéressant pour l'organisation de conserver ces compétences au-delà de l'homme. Cela se traduit par une politique de mentoring ou d'apprentissage via la transmission des savoirs. Un autre enjeu de la mobilité interne et la capacité de redéploiement des salariés en fonction des stratégies de l'organisation. [...]

[...] En effet, celui-ci doit donner toutes les informations possibles pour que le salarié comprenne au mieux la situation. La communication interne au sein de l'entreprise est donc très importante. Pour les salariés, la communication interne doit permettre à chacun de connaitre la définition de termes tels que l'employabilité, le droit individuel. Le salarié stagiaire devenant acteur de son propre plan de formation doit être correctement informé afin d'utiliser au mieux les opportunités que lui offre le DIF. Les managers doivent jouer le rôle de relai d'informations auprès des salariés. [...]

[...] De plus, la mobilité va être incitée par des mesures d'accompagnement comme le remboursement des frais de déménagement ou encore des primes au départ. Enfin, l'entreprise a développé un réseau de 250 conseillers mobilité afin de conseiller au mieux son personnel. Schneider Electric : Pour Schneider Electric, la mobilité commence dès l'entrée dans l'entreprise avec la mise en place du programme d'insertion Marco Polo : les jeunes à potentiel après quelques mois d'intégration sont invités à passer deux ans à l'étranger. [...]