Rémunération individuelle et rémunération au mérite

Résumé du document

« Un système de rémunération structure les liens entre les différents niveaux d'objectifs, les systèmes de mesure des résultats et le système de récompense et d'incitation qui oriente et dynamise les ressources et les comportements [des acteurs] ».
(Extrait de Bâtir une stratégie de rémunération)


Le modèle classique de gestion des salaires est constitué de trois étapes distinctes. Il s'agit de la définition des besoins de l'organisation par la définition de *poste ; du regroupement des postes de même niveau ; et de la gestion d'échelles de salaires qui tiennent compte à la fois des normes de marché et des normes réglementaires.

Actuellement ce modèle, centralisé et uniforme, reste en vigueur dans la plupart des entreprises. Néanmoins, il pose le problème de la considération de la valeur professionnelle et individuelle des salariés. Ainsi, les organisations ont cherché à développer la reconnaissance du talent individuel, autrement dit des compétences.

Dans un premier temps, les DRH ont d'abord accru les fourchettes de salaires par type de poste, puis augmenté les primes et autres bonus s'ajoutant à la rémunération fixe. Peu à peu, les organisations sont passées d'une logique de rétribution par poste de travail, à une logique donnant de plus en plus d'importance à la notion de compétence et par conséquent à la rémunération de celle-ci.

Les emplois étant de plus en plus évolutifs, entre polyvalence et spécification, le modèle classique fondé sur la fonction tend donc à être dépassé face aux nouvelles problématiques posées dans la *gestion opérationnelle. Cependant ce modèle n'est pas totalement remis en cause.

Ainsi, l'entreprise recherche à rémunérer l'homme, en tant que capital humain et créateur de valeur, contribuant à la performance de l'entreprise. Elle ne recherche donc plus uniquement à rétribuer le poste de travail occupé par le salarié.

Divers problèmes se posent alors quant à l'individualisation de la rémunération. En effet il s'agit pour les DRH et les managers de statuer quant à l'objet rémunéré, quant au niveau de rémunération et à ses déterminants, et quant aux conditions et techniques d'incitation à développer pour intervenir sur la performance et la compétitivité de l'organisation. Il leur faut donc déterminer la valeur professionnelle et individuelle des salariés, ainsi que leur contribution aux résultats obtenus par l'entreprise.


Dans ces circonstances, une double problématique se pose. Quels sont les critères de l'individualisation de la rémunération (partie I) et dans quelles mesures cette dernière concourt-elle à la performance de l'entreprise ?
En somme, quels sont les enjeux (partie II) et les limites (partie III) de cette forme de rémunération ?

Extraits

[...] Divers problèmes se posent alors quant à l'individualisation de la rémunération. En effet il s'agit pour les DRH et les managers de statuer quant à l'objet rémunéré, quant au niveau de rémunération et à ses déterminants, et quant aux conditions et techniques d'incitation à développer pour intervenir sur la performance et la compétitivité de l'organisation. Il leur faut donc déterminer la valeur professionnelle et individuelle des salariés, ainsi que leur contribution aux résultats obtenus par l'entreprise. Dans ces circonstances, une double problématique se pose. [...]

[...] Par ailleurs, la rétribution au mérite prend plusieurs formes. Premièrement, l'entreprise doit mesurer les performances individuelles des salariés et les résultats atteints dans l'absolu par rapport aux objectifs fixés. Elle doit ensuite également mesurer les compétences et encourager leurs développements, notamment celui des compétences requises, afin d'atteindre le niveau de performance attendu. En outre, elle doit récompenser les meilleurs et motiver son personnel. L'enjeu de cette individualisation est conséquent car il s'agit d'obtenir les meilleures performances avec un minimum de ressources. [...]

[...] Par ailleurs, un niveau de progression enregistré par rapport à des niveaux de performance passés permet aussi de mesurer la performance. Il en est de même si les résultats enregistrés par le salarié sont supérieurs à ceux fixés et ont un caractère durable et renouvelable. Enfin, un comportement particulier, la coopération ou une aptitude au changement conduit également à la performance. Trois types d'objectifs sont donc visés par cette forme de rétribution. Il s'agit : - D'encourager la performance individuelle et collective. [...]

[...] En réalité, elle est limitée par la sensibilité de l'entreprise au marché du travail. En effet, la crainte de perdre ses meilleurs éléments, le coût de turn-over (recrutement et remplacement des ressources qui quitteraient l'entreprise en cas de stagnation ou de baisse des rémunérations), conduit l'entreprise à adapter son système de rémunération en cas de baisse des performances et à mettre en place des plans de rétention qui permettent de stabiliser les rémunérations globales : stabilisation des rémunérations variables et réévaluation des salaires fixes. [...]

[...] Il s'agit de la définition des besoins de l'organisation par la définition de *poste ; du regroupement des postes de même niveau ; et de la gestion d'échelles de salaires qui tiennent compte à la fois des normes de marché et des normes réglementaires. Actuellement ce modèle, centralisé et uniforme, reste en vigueur dans la plupart des entreprises. Néanmoins, il pose le problème de la considération de la valeur professionnelle et individuelle des salariés. Ainsi, les organisations ont cherché à développer la reconnaissance du talent individuel, autrement dit des compétences. [...]