Rémunération individuelle ou au mérite ?

Résumé du document

Depuis quelques années, la gestion classique des salaires a été remise en cause par les nécessités liées au marché, aux restructurations et au développement des entreprises. Cette gestion était à la base constituée de trois grandes étapes :
- La définition des besoins dans l'organisation par la définition du poste.
- Le regroupement des postes de même niveau.
- La gestion d'échelles de salaires qui tiennent compte à la fois des normes de marché et des normes règlementaires.

Cette gestion est critiquée car le modèle classique fondé sur la fonction exercée est rendu insuffisant par l'évolution importante du contour des emplois et des postes, celle des organisations, la croissance des qualifications et la spécialisation.
La notion de fonction ou de poste n'est donc plus suffisante car celle-ci fait abstraction de la valeur professionnelle, or l'individu tient désormais une place importante dans les modes de rémunération en raison de la reconnaissance par l'entreprise de sa fonction et de sa contribution à l'organisation.
Les entreprises ont donc cherché à élargir les fourchettes de salaire en place et à multiplier les exceptions aux règles afin de mettre en place une gestion plus individualisée des salaires.

Extraits

[...] La compétence est définie par Gilbert et Parlier comme un ensemble de connaissances, de capacités d'action et de comportements structurés en fonction d'un but et d'un type donné de situations. Il s'agit donc de savoirs-faire dont certains seront employés dans telle ou telle fonction, et d'autres non. Selon les approches les plus larges, la compétence est constituée de cinq catégories : Les aspirations, c'est-à-dire les motivations individuelles. Les caractéristiques physiologiques. Le comportement. Les connaissances et le savoir. Le savoir-faire, c'est-à-dire la capacité à réaliser une tâche. [...]

[...] Et à cela s'ajoute une possible altération de la coopération et de la responsabilité de l'individu par rapport à l'organisation. Car un salarié rémunéré au mérite n'aura pas le même intérêt que celle de l'organisation. Et le fait que les entreprises n'appliquent pas assez bien le principe de visibilité et de transparence des décisions en matière de rémunération, de telle sorte que chaque salarié comprenne les liens entre les critères utilisés et la décision qui lui est appliquée, fait parfois perdre l'impact de la rémunération au mérite. [...]

[...] Le potentiel évalué est la composante principale de ce système de rémunération, car elle permet de placer le salarié sur une trajectoire théorique de carrière et de rémunération sur la durée et en fonction de l'âge. C'est-à-dire qu'à âge égal, l'entreprise paie ses cadres en fonction de l'avenir qu'elle leur prête. Cette appréciation est déterminante en début de parcours et est ensuite corrigée en fonction des résultats obtenus et du rythme des évolutions d'une fonction à une autre. Ce système favorise donc une gestion à long terme des carrières, mais de toutes les variables, le potentiel est la plus incertaine. [...]

[...] Il a deux avantages principaux : il est facile à mettre en place par les entreprises. Et d'autre part, son calcul est simple, car il est basé sur les bénéfices de l'entreprise donnés par la comptabilité générale. Son inconvénient majeur est d'être perçu par le personnel comme vulnérable à l'environnement économique de l'entreprise. L'intéressement aux objectifs s'est beaucoup développé depuis la fin des années 80, car il est considéré comme étant plus stimulant. Pour que ce système fonctionne, la direction doit négocier avec les différents acteurs de l'entreprise des objectifs ainsi que les moyens de les atteindre. [...]

[...] Une plus ou moins grande part de la rémunération est consacrée à l'individu, mais cependant le poste reste l'élément principal. Son fonctionnement reste donc conditionné par l'évolution de carrières des individus et les changements de postes qui restent le levier principal de promotion et d'évolution des rémunérations. Ce système favorise donc l'efficacité personnelle, c'est-à-dire les performances et la mobilité ascendante. Il s'applique à tous les salariés et est considéré comme motivant, car il rémunère le présent. Mais pour ne pas se figer, il a besoin de mobilité. [...]