L’organisation apprenante : Le rôle essentiel du management des Ressources Humaines dans une organisation apprenante

Résumé du document

Les transformations récurrentes de l'économie et le développement des Nouvelles Technologies de l'Information et des Communications ont engendrés une forte diffusion des informations et du savoir, contraignant les entreprises à faire preuve d'une dynamique continue de progrès. Concurrencer par les prix est devenu impossible avec la mondialisation et l'élargissement de l'Union Européenne. Ce phénomène a fait émerger une nouvelle source d'avantage concurrentiel : l'innovation.

Pour fonctionner et prospérer dans la « société du savoir », affronter la concurrence dans le climat d'incertitude et de changement qui caractérise le marché mondial, les entreprises doivent développer leur capacité d'apprentissage organisationnel, soit leur « savoir apprendre », « savoir entreprendre » et « savoir changer ».

Ces mutations économiques et technologiques ont conduit à une remise en cause de la fonction Ressources Humaines, et à une évolution de la nature de la valeur ajoutée des DRH, vers davantage de responsabilités et de tâches de nature relationnelle, managériale et organisationnelle. La GRH (Gestion des Ressources Humaines) a désormais des défis managériaux à relever afin de favoriser un climat propice à l'innovation, et pour mission de repérer et de développer les talents des individus.

La notion de « Learning Organisation » (Organisation Apprenante) selon laquelle le développement isolé de l'expertise individuelle de chacun des salariés ne permet pas nécessairement d'assurer un développement global pour l'organisation, est originaire des Etats-Unis. Ce concept a près de 30 ans ; pourtant il reste d'actualité. Longtemps restreint à l'état de théorie en Europe, il se traduit progressivement en actes dans les pratiques managériales des entreprises scandinaves majoritairement. En effet, ce modèle organisation répond aux enjeux actuels du contexte économique où le capital humain et sa capacité à innover sont devenus les facteurs de performance et de différenciation. Adopter ce type d'organisation permet aux entreprises de faire progresser :
 leur faculté à s'adapter et à intégrer les changements exogènes,
 leur aptitude à créer de nouveaux processus ayant pour intention une action de changement pour elles-mêmes ou dédiée aux attentes de leurs clients.

Si je m'intéresse particulièrement à ce modèle d'organisation, c'est parce que je suis convaincue que c'est celui le plus adapté à notre société actuelle, et surtout parce qu'il s'agit de celui qui valorise le plus la GRH et le potentiel humain. C'est d'ailleurs précisément l'objet de ce présent document, qui traite du rôle du management des hommes et de la GRH dans la mise en oeuvre du concept d'organisation apprenante.

Après avoir défini le concept d'organisation apprenante, nous analyserons le rôle essentiel de la culture d'entreprise dans le développement de l'apprentissage organisationnel. Nous verrons ensuite en quoi le management, les systèmes RH et la structure de l'organisation peuvent, combinés, affecter la culture et orienter l'organisation vers le modèle de l'organisation apprenante.

Extraits

[...] Lorsque les salariés doutent de leur management, ils craignent alors souvent d'être mal évalués dans leur performance individuelle, ou de ne pas être reconnus, ce qui favorise un climat de défiance favorisant la rétention d'information et de savoir-faire. Au contraire, il doit exister une ouverture permanente au dialogue direct et à l'échange, et le système d'évaluation des performances individuelles et collectives doit être perçu comme juste par les salariés. Notons que le management de l'apprenance peut avoir un impact positif sur le dialogue et la collaboration avec les partenaires sociaux, car il considère l'intérêt collectif. [...]

[...] Par ailleurs, pour Crozier, c'est l'incertitude, qui, si elle vient bousculer le jeu des acteurs et modifier les programmes rodés peut générer un processus d'apprentissage organisationnel. En effet, ce qui semblait acquis devient un enjeu autour duquel les capacités des acteurs vont à nouveau s'exprimer. Schön et Argyris distinguent deux types d'apprentissage organisationnels décrits ci-après. L'apprentissage en première boucle : Les membres de l'organisation, ayant détecté une erreur corrigent leurs actions. Cette adaptation confirme et renforce les théories d'action en vigueur. [...]

[...] Cela revient à faciliter le partage d'informations au travers de la collaboration, de communautés de pratiques et d'outils informatiques de travail collaboratif également appelés groupware Les démarches de gestion des compétences ou les systèmes d'intelligence économique comprennent généralement la veille, élément caractéristique de structures souhaitant être réactives et en constante adaptation avec les évolutions du marché. L'écueil de la gestion des connaissances réside essentiellement en la considération du savoir comme un stock d'informations et non comme un flux en constante évolution lié aux relations entre les individus. Mettre en place un outil de gestion des connaissances ne suffit pas à générer une nouvelle dynamique managériale d'apprenance Structure de l'entreprise apprenante Les processus d'apprentissage organisationnel, comme nous l'avons vu, dépendent du style managérial et des systèmes, procédures et façons de faire au quotidien. [...]

[...] Le consultant Daniel Belet, dans son ouvrage Devenir une vraie entreprise apprenante publié en 2003, définit le concept d'organisation apprenante comme celui qui concerne essentiellement la création d'une culture d'entreprise inédite, de modes de management différents des hommes et des organisations permettant le développement d'un ensemble de processus d'apprenance individuels et collectifs, qui contribueront durablement à l'amélioration des performances globales de l'entreprise. Cette démarche implique l'ensemble des acteurs. Comme tout nouveau concept managérial, celui de l'organisation apprenante est issu de la recherche de solutions à des problèmes concrets. [...]

[...] La mise en œuvre d'un management "intrapreunarial" donne la possibilité à certains salariés de développer leur apprentissage au travers de projets innovants, pour lesquels ils sont rétribués et dont l'échec n'est pas pénalisé. Il arrive aux entreprises de pratiquer ces actions concrètes qui permettent de combattre les rigidités organisationnelles et hiérarchiques qui caractérisent les grandes organisations, et d'améliorer leur capacité à innover. De même que l'on voit de plus en plus de salariés qui créent leur propre poste, et développent de nouvelles activités au sein même de leur organisation. [...]