La gestion de la masse salariale dans un établissement public à caractère scientifique, culturel et professionnel par la mise en place d'indicateurs de gestion

Résumé du document

De nos jours, le secteur du service public de l'enseignement supérieur se voit donc dans l'obligation de se soumettre à de nombreux et divers changements. Au niveau démographique, beaucoup de départs en retraite sont appelés à survenir. Le renouvellement des personnels constitue alors un enjeu sérieux et un important levier d'action pour les EPSCP. Aussi, les attentes des citoyens, l'évolution de la société et les bouleversements économiques amènent, dans le souci de dynamiser les universités, à la nécessité de modifier les enseignements, les filières, les domaines de recherche,... On assiste également à l'affaiblissement de certains secteurs de la recherche ou de filières, menant ainsi à la question du redéploiement de poste et à l'adaptation des enseignants-chercheurs à ces nouveaux postes au moyen de formations.

Depuis l'année 2006, les universités connaissent des changements d'organisation majeurs induits par l'adoption de la Loi Organique relative aux Lois de Finances (LOLF) et de la LRU, nécessitant ainsi l'implantation de nouveaux outils et méthodes de travail.

L'UPV-M, créée en 1970, n'y échappe pas. La LOLF y a été mise en application en 2006, tandis que le passage à l'autonomie et aux responsabilités élargies permis par la LRU y est prévu pour janvier 2010.

L'UPV-M, dont le siège se situe à Metz, se localise à l'un des carrefours les plus fréquentés de l'Europe grâce à la proximité qu'elle entretient avec la Sarre et le Bénélux.
Pluridisciplinaire et multi-sites, cet établissement, dont le budget consolidé (budget de l'établissement et budget Etat) s'établit à 107 millions d'euros, inscrit ses formations dans le schéma Licence Master Doctorat (LMD). Elle propose ainsi 4 grands domaines de formation en licence et en master à plus de 13 700 étudiants répartis sur 7 sites.

Aussi, grâce à une recherche que l'on peut qualifier d'excellence, grâce à son appui sur sa compétence franco-allemande ainsi qu'à son orientation vers l'international, l'UPV-M démontre sa modernité et sa volonté par une politique dynamique qui s'insère dans son environnement économique et social.

Université de réelle proximité, elle accompagne ses étudiants au moyen de dispositifs professionnalisants et innovants. A cet effet, elle s'engage à construire avec eux ce qu'elle nomme « les parcours de la réussite ». Elle leur propose également d'évoluer, sur ses divers campus, dans un cadre de vie harmonieux.

Ce n'est pas moins de 1 832 personnes, titulaires et contractuelles confondues, qui travaillent au sein de l'UPV-M, afin de lui permettre de remplir les missions qui lui incombent (...)

Extraits

[...] Les incohérences pointées dans le calcul de certains indicateurs d'analyse de la MS ont-elles été résolues ? Si non, pourquoi ? Si oui, cette résolution s'est-elle inspirée de mes préconisations ? Aussi, je tiens fortement à rappeler ici que la démarche de prévisions de la masse salariale que j'ai proposée ne concerne qu'une partie de la budgétisation. Il faudra, par voie de conséquence, également construire des indicateurs permettant de prévoir la base de budgétisation, de corriger les éléments atypiques, et de calculer les EAP qui auront une incidence sur la masse salariale de N+1. [...]

[...] Ils partent donc du postulat selon lequel toute organisation devra correctement identifier les parties prenantes qui affectent sa rentabilité. Pour la plupart des entreprises, les clients, les fournisseurs, les employés, les investisseurs et la communauté, représentent les parties prenantes. D'autre part, selon ces auteurs, une organisation poursuit de front des objectifs primaires et secondaires. Et, l'atteinte de ces derniers s'avère nécessaire à l'atteinte des premiers. C'est à ce titre qu'ils doivent être suivis avec attention. Atkinson, Waterhouse et Wells ont alors mis en pratique ce modèle en l'appliquant à la Banque de Montréal. [...]

[...] Néanmoins, malgré les évolutions majeures que ces différents modèles apportent en termes de mesure de la performance, ils présentent certaines limites DES MODELES CRITIQUABLES D'EVALUATION DE LA PERFORMANCE Il est difficile d'identifier avec précision les logiques de pilotage qui structurent les outils de mesures de la performance évoqués. En effet, pour mesurer la performance, un outil s'inscrit dans le prolongement de la mission que l'entreprise s'est fixée, des objectifs stratégiques qui en résultent et des moyens utilisés pour les atteindre. [...]

[...] Aussi, il est consulté sur l'évaluation des enseignements et sur les mesures d'aménagement favorisant l'accueil des étudiants handicapés. De plus, il est consulté sur les mesures permettant la mise en place de l'orientation des étudiants et la validation des acquis, la facilitation de leur entrée dans le monde du travail, l'incitation des activités culturelles, sportives, sociales ou associatives, et l'amélioration de leurs conditions de vie et de travail tout en se portant garant de leurs libertés politiques et syndicales. Enfin, il élit un vice président étudiant chargé des questions liées à la vie étudiante en relation avec le CROUS et le CLOUS. [...]

[...] En ce qui concerne les recrutements et la gestion des personnels titulaires, stagiaires et non titulaires de l'État, il peut bénéficier de délégations de compétences du ministre de l'enseignement supérieur. Enfin, il peut déléguer sa signature au secrétaire général, aux vice-présidents des trois conseils, aux membres du bureau de plus de 18 ans, aux personnels de catégorie et aux responsables des composantes, des services communs, des IUT et autres instituts, des laboratoires, et des UFR pour les affaires qui les concernent. [...]