Quel est l’impact d’une fusion d’entreprises sur les ressources humaines, et plus particulièrement sur l’ambiance au travail ?

Résumé du document

Divers obstacles sont susceptibles d'inciter les dirigeants à ne pas accorder l'importance qu'ils devraient aux facteurs organisationnels et humains lors d'une fusion-acquisition. En effet, les responsables adoptent souvent une approche fondamentalement rationnelle et technique qui laisse peu de place à l'ambiguïté inhérente aux facteurs humains. Pourtant, le facteur humain est l'une des principales clefs de la réussite ou de l'échec d'une opération de fusion-acquisition, il ne faut donc pas le négliger.

Cette étude a donc pour principal objectif de mettre en évidence l'impact d'une fusion-acquisition sur le facteur humain, et de prodiguer quelques conseils aux professionnels afin de mener à bien une fusion sans pour autant altérer le capital humain de l'entreprise. L'exemple de la fusion entre Randstad et Vediorbis, les deux géants du travail temporaire, nous permettra au final de confirmer (ou d'infirmer) la littérature.

Ces dernières années, le monde des affaires a connu un nombre important d'opérations de fusions-acquisitions. En France, la valeur de ces fusions-acquisitions s'élève à 178 milliards d'euros en 2008 (« Statistiques 2008 », Fusions & Acquisitions magazine, mars / avril 2009). En effet, un grand nombre de motivations poussent les dirigeants à opter pour une stratégie de fusion ou d'acquisition.
Malgré les divers facteurs propices aux fusions, l'année 2008 a été marquée par une hausse de seulement 10% de la valeur des opérations de fusion-acquisition à l'échelle française. De plus, ce résultat est à modérer, car, toujours selon le même magazine, l'année 2008 a été « sauvée » par le deal GDF/Suez, d'un montant de 62,4 milliards d'euros.

En effet, les dirigeants d'entreprises hésitent aujourd'hui à se lancer dans ce type d'opérations car les motifs d'échec sont nombreux. La majorité des études qui ont été faites sur le sujet mettent en évidence la « négligence » des facteurs humains et organisationnels lors des phases de préparation et opérationnelles des « fusion-acquisition ».

Extraits

[...] Les ex-collaborateurs de Randstad l'ont bien compris puisqu'ils n'ont pas contesté cette décision, et en sont pleinement satisfaits. En revanche, le facteur qui est source de nombreux conflits au sein du groupe est dû aux variables interculturelles, ce qui m'a paru assez étonnant puisque les deux sociétés sont hollandaises, et ont des modes de fonctionnement similaires. En effet, les collaborateurs de Vediorbis se vouvoient et paradoxalement, on constate une distance hiérarchique très courte : on pourrait presque qualifier les relations des collaborateurs d'amicales Au contraire, chez Randstad, le tutoiement est de rigueur mais la distance hiérarchique est longue, les relations restent très professionnelles. [...]

[...] Ainsi, on peut affirmer qu'il est nécessaire, lors d'une fusion-acquisition d'harmoniser les méthodes de travail, sauf dans certains cas, pour les structures de chaque entité restant assez indépendante (du type agences). La limite que l'on peut souligner pour cette étude terrain est la suivante : l'étude a été réalisée au sein du groupe peu de temps après la fusion mois), les résultats obtenus mesurent donc l'impact d'une fusion d'entreprises à court terme. De plus, n'ayant pas eu la possibilité de rencontrer le responsable du projet, je n'ai pas pu évaluer la démarche menée par la direction ; cette étude s'appuie donc uniquement sur le point de vue des collaborateurs. [...]

[...] Les problèmes rencontrés lors d'une fusion/acquisition La perte de l'identité organisationnelle et le changement des méthodes de travail A la suite d'une fusion, les salariés évoluent au sein d'une nouvelle entité, un nouveau groupe. Ainsi, les collaborateurs de deux groupes concurrents doivent dorénavant travailler ensemble, pour une seule et unique enseigne, dans les mêmes locaux. Or, dans la majorité des cas, les deux équipes ont une vision du métier et des méthodes de travail très différentes, voire diamétralement opposées. Chaque équipe a toujours considéré que sa méthode de travail était la meilleure. [...]

[...] La majorité des études qui ont été faites sur le sujet mettent en évidence la négligence des facteurs humains et organisationnels lors des phases de préparation et opérationnelles des fusions-acquisition En effet, une fusion ou une acquisition, même parfaitement préparée en amont et justifiée stratégiquement, peut avoir des conséquences désastreuses en raison d'une mauvaise gestion de projet. En effet, il ne suffit pas de réussir la fusion, encore faut-il assurer la réussite de l'intégration, qui s'avère être un réel défi. Il s'agit là d'une étape à ne pas négliger afin d'assurer la réussite de l'opération de fusion, même si les réactions des employés et la pression des actionnaires exigeant des résultats rapides rendent l'exercice particulièrement périlleux. [...]

[...] Tous les salariés d'une entreprise intègrent cette culture, ils ont donc un sentiment d'appartenance à un groupe. Lors d'une fusion, les employés de chaque entreprise, ayant déjà intégré sa propre culture et ses codes, continuent de les appliquer au sein du nouveau groupe. Cela peut se traduire par une distance hiérarchique longue (ou au contraire courte), à un tutoiement généralisé, etc . Par conséquent, si la direction ne l'a pas anticipé, on assiste à un choc des cultures, qui peut mener à l'incompréhension, voire au refus de collaborer avec les employés de l'autre structure. [...]