L'homme performant: enjeux et limites

Résumé du document

De nos jours, la course à la performance devient une obsession, et la logique managériale, issue du secteur privée, s'impose partout. Dans les entreprises, on veut « toujours mieux », « toujours plus », « toujours plus vite ». Or une culture de conquête ne va pas sans revers : une culture d'anxiété, d'angoisse et de stress permanent. Cette overdose de la performance est « la face d'ombre » de notre société de conquête. La logique managériale est cependant tenace, et c'est en terme de gestion que l'organisation demande à l'individu de faire face au problème

Extraits

[...] Chez American Express, par exemple, deux des cinq items d'évaluation sont situés bien au-delà de la réalisation des objectifs fixés : la première note A correspond à une évaluation clearly outstanding (hors du commun), elle n'est attribuée qu'exceptionnellement du personnel), à ceux qui se sont montrés tout à fait exceptionnels dans l'exécution de leurs responsabilités La note suivante, correspond aussi à une évaluation above expectation (au-delà de l'attente) et elle est, elle aussi, très difficile à obtenir des employés environ), puisqu'il faut, pour cela, avoir obtenu une performance nettement supérieure à celle des autres employés, avoir constamment excédé les attentes et démontré des aptitudes et une motivation réelle pour faire face aux challenges les plus difficiles Quant à la note elle est attribuée à ceux qui ont rempli toutes les exigences de leur job et ont démontré les connaissances et aptitudes nécessaires ainsi que la motivation pour améliorer leurs performances et leurs compétences On voit bien que cette note note médiane qui correspond donc à la réalisation de tous les objectifs fixés, si elle est explicitement satisfaisante, est en fait, en réalité, implicitement insuffisante et ne constitue qu'un tremplin, une sollicitation à progresser vers le B et le A. Par ailleurs, la définition, au niveau individuel, des objectifs mobilise un investissement psychologique fort puisque chacun doit avoir une évaluation constante et pertinente de soi-même. Cela provoque une tension continue chez l'individu pour que la réalisation soit conforme à la prévision sur laquelle il s'est engagé. [...]

[...] Les responsables ne se sentent pas à leur aise quand ils doivent jouer à Dieu le Père Le respect que nous avons de la personne humaine nous gène quand nous devons prendre la responsabilité de juger la valeur personnelle d'un être humain. Or, la méthode traditionnelle de notation oblige non seulement à porter de tels jugements, mais encore à les communiquer à l'intéressé. Comment ne pas être troublé ? (In Leadership and motivation.) Quels sont les critères d'appréciation dans l'évaluation des performances des hommes ? Dans l'évaluation de la performance des hommes, il y a une dualité dans l'appréciation des critères : les critères de qualité personnelle tout d'abord et les critères de qualité professionnelle ensuite. [...]

[...] L'appréciation des performances et la direction par objectifs. La mise en place d'un système d'appréciation des performances s'est accompagnée de la création ou du renforcement d'une politique de Direction par Objectifs. En effet, il sera toujours possible de déterminer si oui ou non l'objectif fixé a été atteint ou pas. Mais il est important de définir de façon claire les fonctions et donc les comportements nécessaires à l'accomplissement de la fonction de chacun. Une fois ce travail effectué, il est possible d'affecter les personnes les plus aptes à un poste donné et donc par-là d'atteindre d'une façon plus naturelle ses objectifs. [...]

[...] Enfin, l'effet Pygmalion agit sur le sujet évalué. On remarque en effet que le résultat de l'évaluation influence l'évalué, qui a tendance à se conformer à celle-ci, quelle que soit sa pertinence. Le cas de l'usine Hawthorne aux USA est un exemple représentatif de cet effet Pygmalion : la productivité des ouvriers augmentait apparemment, contrairement à toute logique, avec la baisse de l'éclairage. En réalité, c'est parce qu'ils se savaient l'objet d'expérimentation qu'ils produisaient davantage ! Ainsi les risques d'erreurs liés à l'observation ne sont pas négligeables. [...]

[...] J.-M Descarpentries, alors PDG du Groupe Carnaud, suggère de considérer l'efficacité humaine comme résultant toujours de collaborateurs compétents, motivés et communiquant bien entre eux. En reprenant la célèbre formule d'Einstein E = il établit la formule : Eh = M.C.C où M est la motivation (volonté d'agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun), C est la compétence (professionnalisme, savoir et savoir-faire) et C est la culture (langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle). On observe de plus que la motivation se trouve renforcée par la compétence (l'acquisition d'une plus grande compétence active normalement le besoin d'accomplissement des salariés et les pousse à l'action) et la culture (une culture forte et partagée exalte le besoin de reconnaissance et d'appartenance, elle pousse à l'action par entraînement mimétique). [...]