La gestion de la mobilité internationale

Résumé du document

Cet exposé examine le phénomène de la gestion de la mobilité internationale des ressources humaines.
Nous verrons les pratiques à mettre en place pour gérer les ressources humaines ou les salariés déjà expatriés ainsi que les questions juridiques, administratives et psychologiques.
La première partie sera consacrée à la gestion stratégique de la mobilité internationale puis la seconde partie abordera la gestion administrative.

Extraits

[...] Dans ce même ordre d'idées, des relations familiales fragiles peuvent être déterminantes dans le choix d'un candidat puisqu'elles risquent de mettre en péril le succès de la mission internationale (Harvey, 1996; Forster, 1992). Le DRH devra donc non seulement avoir une vision professionnelle de l'employé mais également une idée de sa vie personnelle afin que l'expatriation se déroule bien et qu'elle profite au maximum à l'entreprise. La sélection d'un candidat par le DRH est donc une décision stratégique qui relève de différents aspects du travail de gestion des ressources humaines et qui peut affecter l'entreprise sur le long terme si le choix ne se révèle pas judicieux. [...]

[...] Le DRH devra donc être en mesure de déceler ces caractéristiques et cela par une gestion approfondie du personnel de l'entreprise, par des bilans de compétences réguliers, des formations ou des évaluations qui lui permettront de connaître parfaitement les ressources dont il dispose. D'autre part, l'origine ethnique, l'entourage social ou encore la maîtrise de plusieurs langues se révèlent des indicateurs susceptibles de mesurer l'ouverture du salarié aux cultures étrangères et sont donc utilisés comme critères de sélection. Les auteurs s'accordent à dire que la situation familiale du salarié est un des critères importants du succès d'une affectation à l'international. Bien souvent, en effet, le retour prématuré des cadres expatriés est attribuable à des raisons familiales (Harvey, 1996). [...]

[...] Le DRH doit enfin penser préparer le retour des expatriés et cela avant le départ c'est-à-dire pendant la sélection des candidats. En effet, il n'y a pas que sur place que les problèmes sont importants. Au moment du retour aussi : des expatriés sont "plutôt ou très préoccupés" par leur retour ne souhaitent plus retourner dans leur pays d'origine et 16% souhaitent quitter le groupe qui les emploie actuellement. Les interrogations sont en effet nombreuses : comment vais-je renouer le contact avec mes collègues ? Mon conjoint pourra-t-il retrouver du travail ? Les enfants se referont-ils des copains ? [...]

[...] De plus, les DRH adaptent des techniques de rémunération à la mobilité internationale. Ils ont créé le principe du no gain, no loss ce qui signifie que l'expatriation ne doit engendrer ni perte ni profit pour le salarié donc le salaire reste inchangé et ils vont compenser les frais supplémentaires liés à l'expatriation. Le salarié international demande donc un traitement spécifique par la gestion des ressources humaines et c'est en cela que la mobilité internationale s'avère complexe et est donc un élément de la stratégie d'entreprise. [...]

[...] Nous verrons donc dans une première partie la gestion stratégique de la mobilité internationale puis dans une seconde partie la gestion administrative de la mobilité internationale. I LA GESTION STRATEGIQUE DE LA MOBILITE INTERNATIONALE Le phénomène de l'expatriation des personnels peut être abordé sous divers aspects. Certains auteurs ont examiné les aspects psychosociaux de l'expatriation en traitant des différentes phases d'insertion et des difficultés d'adaptation qui influent sur l'identité personnelle des individus (Joly, 1990; Harris, Moran, 1989) D'autres ont abordé la question d'un point de vue économique et traité l'expatriation sous l'angle du transfert de pouvoir entre la maison mère et les unités d'affaires (Kobrin, 1988). [...]