Gestion des compétences et compétitivité des entreprises

Résumé du document

Si la période des années 1980 s'est conclue par quelques accords célèbres (ACAP 2000 dans la sidérurgie principalement), la thématique de la compétence a ressurgi au milieu et à la fin des années 1990 en prenant une dimension nouvelle. Les deux années de réflexion ayant abouti aux journées de Deauville ont joué un rôle détonateur.
Nouvelle dimension, car c'est bien désormais d'un nouveau modèle dont il est question. Si les participants se préoccupent des nombreuses évolutions sociétales (augmentation du niveau d'éducation, transformation des comportements et des attentes des jeunes, questionnements sur la liberté de pensée et l'autonomie etc.), le MEDEF est avant tout sensible aux nouvelles données de la concurrence internationale. Le thème est simple mais il a le mérite d'être clair : ce sont le développement et la mobilisation des compétences (et non pas les technologies ni les niveaux de salaires) qui feront la différence au sein de la compétition économique.
Jean-Marie PERETTI dans son ouvrage « Tous DRH » reprend cette analyse et écrit : « De plus en plus pour les entreprises les plus performantes au plan mondial, la compétence et la capacité d'apprentissage sont réellement des facteurs de différentiation compétitive. »
Les deux notions de compétence et de capacité d'apprentissage sont les piliers du nouveau modèle d'organisation des entreprises dit « modèle de la compétence ». Nous commencerons par les étudier avant de définir ce qui semble être une des formes les plus abouties de ce modèle : l'organisation apprenante.
Nous analyserons ensuite les impacts de ce modèle sur la compétitivité des entreprises. Cette étude portera sur les principaux facteurs de différentiation que sont les coûts, la qualité et les délais. Pour chacun d'entre eux, nous donnerons un exemple démontrant les effets de la compétence sur l'amélioration de la performance.
Enfin, en puisant dans notre expérience personnelle, nous donnerons des exemples concrets de situations de travail, d'actions ou de démarches porteuses de capacités d'apprentissage.

Extraits

[...] Le thème est simple mais il a le mérite d'être clair : ce sont le développement et la mobilisation des compétences (et non pas les technologies ni les niveaux de salaires) qui feront la différence au sein de la compétition économique. Jean-Marie PERETTI dans son ouvrage Tous DRH reprend cette analyse et écrit : De plus en plus pour les entreprises les plus performantes au plan mondial, la compétence et la capacité d'apprentissage sont réellement des facteurs de différentiation compétitive. [...]

[...] Les organisations ont besoin d'utiliser un concept en accord avec l'évolution des contextes et des organisations du travail. Plus l'employé se trouve dans un contexte d'organisation du travail taylorienne et de situation professionnelle à prescription stricte d'application de consignes, plus la compétence qu'il est censé mettre en œuvre pourra être définie en termes de savoir-faire en situation Il doit savoir exécuter une opération prescrite et appliquer les instructions. Plus il se situe dans le cas d'une organisation du travail faisant appel à la polyvalence, à la prise d'initiatives, à la prise de risques, et où la prescription est ouverte plus la compétence requise pourra être définie en terme de savoir agir en situation L'employé doit savoir quoi faire et quand. [...]

[...] Les raisons des écarts observés se trouvent dans les pratiques des unes et des autres. Les éléments structurels d'une entité (délégation des responsabilités aux divers services impliqués), l'utilisation originale d'une technologie, les éléments de politique organisationnelle (l'enregistrement et le contrôle des heures travaillées) ou de pratiques d'affaires (le mode d'accessibilité des employés à leur dossier, la standardisation des pratiques dans les diverses unités etc.) sont autant de leviers pouvant être utilisés pour optimiser le service et générer des réductions de coûts importantes La plupart de ces leviers sont internes. [...]

[...] Les producteurs, s'ils sont en contact avec les vendeurs pourront profiter d'un certain feed-back pour améliorer la qualité de la production ou anticiper une augmentation des volumes. Enfin, les vendeurs, au contact direct de la clientèle, pourront apporter aux créateurs des informations intéressantes quant aux attentes et goûts des clients. Chacun doit pouvoir se situer dans l'organisation, recueillir et partager les informations susceptibles de participer à la meilleure adéquation possible entre l'offre et la demande. Plus les connaissances sont partagées, plus la communication est efficace et plus les chances de réagir au plus vite et au plus près du marché sont grandes. [...]

[...] La compétence est la faculté à mobiliser des réseaux d'acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de responsabilité Philippe ZARIFIAN. Ces deux affirmations nous entraînent dans la dimension collective de la compétence. Ainsi, un employé devra de plus en plus combiner et mobiliser non seulement des ressources propres (connaissances, savoir-faire, qualités, culture, expérience, etc.) mais également des ressources de son environnement (réseaux professionnels, collègues, réseaux documentaires, banques de données, manuels de procédures etc.). La présence de ressources environnementales ou partagées sera une condition du développement de la compétence collective. [...]