Comment gérer le « capital humain » à la suite d’une fusion ou d’une acquisition ?

Résumé du document

Le facteur humain serait-il la clef de la réussite ou de l'échec d'une opération de fusion/acquisition ? Ces regroupements d'entreprises sont très courants de nos jours et font toujours l'objet de négociations très longues et très difficiles avant d'arriver à un accord entre les deux parties concernant les modalités de fusion/rachat. Ces discussions sont d'ordre stratégique et vont influencer l'organisation des entreprises concernées et donc bien sûr le travail demandé aux salariés. Les salariés représentent le « capital humain » de l'entreprise et leurs compétences sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas « altérer » ce capital lors de la fusion pour éviter toute fuite de compétences par exemple.
Pourtant, on a observé que peu de Directeurs des Ressources Humaines sont présents lors de ces négociations. Ainsi, aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale. C'est pourtant lui qui va avoir un rôle prépondérant lors de la mise en place opérationnelle des changements provoqués par ces opérations. Son rôle est de piloter la phase d'intégration de l'entreprise rachetée. Cette phase passe le plus souvent par un accompagnement des salariés et par une harmonisation des différentes politiques RH. Mais nous allons voir que cette tâche est complexe et qu'elle fait intervenir de nombreuses compétences des DRH.
La question de la gestion du « capital humain » à la suite d'une fusion ou d'une acquisition s'est donc posée à notre groupe. Nous allons d'abord mettre en avant les difficultés que rencontrent les RH avant même l'opération de fusion/acquisition. Puis, nous montrerons comment les RH tentent de gérer les hommes au moment de la phase d'intégration. Enfin, nous nous intéresserons aux conséquences à long terme que peuvent avoir les opérations de fusions/acquisitions.

Mots clés: RH, ressources humaines, fusions, acquisitions, salariés, risque social, risque financier, méthodes de travail, synergie, IRP, institutions représentatives du personnel

Extraits

[...] Lors de la fusion, il faut encadrer une fusion des IRP, qui est obligatoire. Il faut ensuite s'attacher à renégocier des accords collectifs. Cette étape peut être source de vives tensions entre les RH et les IRP, c'est pourquoi les RH doivent s'assurer d'une communication régulière avec les IRP pour éviter toute confusion. Cette communication est importante pour tous les collaborateurs de l'entreprise pour faire en sorte qu'ils comprennent les changements qui sont en cours. Cette communication peut être de type institutionnel 3. [...]

[...] Les salariés représentent le capital humain de l'entreprise et leurs compétences lui sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas altérer ce capital lors de la fusion pour éviter toute fuite de compétences par exemple. Pourtant, on a observé que peu de Directeurs des Ressources Humaines sont présents lors de ces négociations. Ainsi, aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale. C'est pourtant lui qui va avoir un rôle prépondérant lors de la mise en place opérationnelle des changements provoqués par ces opérations. [...]

[...] Au sein des équipes, il faut ensuite redéfinir le processus de travail de chaque personne. Le but est de savoir qui fait quoi et quand. L'étude précise des tâches à accomplir pour chaque poste permet d'éviter toute jalousie dans l'attribution des postes entre anciens de telle ou telle filiale. Si un poste est défini de manière claire et sans ambiguïté il n'y a aura pas de réclamations possibles sur la légitimité des collaborateurs choisis. Il en est de même en ce qui concerne le responsable de l'équipe à choisir. [...]

[...] Celle de la société intégrante ou celle de l'intégrée ? Vaut-il mieux opter pour l'élaboration d'une nouvelle stratégie qui serait celle du nouvel ensemble ? Ou encore n'est pas plus simple, lors d'un simple rachat d'une entreprise ayant une activité peu identique, de conserver les deux stratégies existantes et de les faire évoluer en parallèle ? 2. Les méthodes opérationnelles utilisées par les RH pour piloter la phase d'intégration Beaucoup de personnes ayant participé à des opérations de fusions/acquisition remarquent que dans un grand nombre de cas, la réussite de l'opération tout entière dépend de la réussite de la gestion du capital humain Le service des Ressources Humaines doit prendre conscience de son rôle clef pendant ces opérations. [...]

[...] La peur des salariés est concentrée par les institutions représentatives du personnel (syndicats) et est source de tension sociale au sein de l'entreprise. Les syndicats peuvent même dans certains cas essayer par tous les moyens (par un appel au gouvernement, par l'utilisation des lois anti-trust, ) d'empêcher la fusion de se faire. Ils remettent ainsi en question l'opération de fusion en elle-même. L'exemple de la fusion GDF/Suez est encore une fois symptomatique : des amendements ont été déposés à l'Assemblée Nationale pour essayer de contrer le projet de loi préparant cette fusion. [...]