La fidélisation des cadres stratégiques

Résumé du document

Cette étude se propose d'analyser un thème d'actualité dans le cadre de la gestion des ressources humaines, qui est la fidélisation des cadres stratégiques. La conjoncture socio-économique d'aujourd'hui se traduit par une concurrence accrue entre les entreprises et un haut degré d'incertitude face aux risques potentiels et aux perspectives futures ; dans ce contexte, les entreprises essayent de mobiliser ses forces afin de conserver ses meilleures cadres, vitales pour sa survie ou son développement. Par la suite, nous essayerons de rechercher comment l'entreprise, peut-elle réussir à fidéliser ses cadres stratégiques et ainsi les retenir durablement ?

Extraits

[...] Les cadres à haut potentiel se définissent donc surtout par leur flexibilité et leurs talents, mais, à la différence d'autres cadres stratégiques, ils n'ont pas encore exploité tout leur potentiel au niveau des compétences ou des performances. Les outils de fidélisation pourront donc être parfois différents pour eux, probablement en privilégiant plus la formation que la rémunération. Evidemment, dans cette étude on va plutôt s'intéresser au potentiel individuel d'un cadre, sachant qu'il existe aussi la notion d'équipe à potentiel, mais celle-ci n'est pas toujours composée d'individus à potentiel[5]. [...]

[...] Le prestige de travailler dans une entreprise ayant une très bonne image et une grande notoriété soulève le problème de l'amélioration de l'image de l'entreprise moyenne, pour éviter de perdre des grands talents au profit des grands groupes. Les valeurs de l'entreprise pourront parfois faire contrepoids au manque de notoriété ou de prestige. Ce contexte relationnel est important dans la manière où l'engagement affectif, c'est-à-dire l'attachement émotionnel de l'employé à son organisation[27], est un frein essentiel au départ d'un cadre. Conclusion La fidélisation des cadres stratégiques est un enjeu majeur pour toute société qui exerce une activité à forte valeur ajoutée. La sécurité de l'entreprise, son futur est ses avantages concurrentiels son en jeu. [...]

[...] Bournois, chap : La perméabilité des élites dans les entreprises françaises p.152 S. Roussillon et F. Bournois, chap : La perméabilité des élites dans les entreprises françaises p.153 Modèle proposé par W. Hesterley et B. Derr dans l'ouvrage de Bournois, chap p D'après F. Bournois, chap. 25: Elaborer une politique de détection et de développement des cadres à haut potentiel p Idée d'Aggarwal (1991), reprise dans l'ouvrage de F. [...]

[...] Leur désir d'évolution de carrière et leur envie de progresser et de s'améliorer sont bien plus forts que chez les autres collaborateurs. Très opportunistes et rapidement adaptables dans un nouvel environnement, ces cadres accepteront assez vite une meilleure offre sans être trop être dérangés par le changement. Souvent conscients de leurs atouts, ils veulent être appréciés à leur juste valeur, ce qui se traduit souvent par des exigences élevées au niveau de la rémunération. Et enfin, ces sont les missions à forte valeur ajoutée que les intéressent le plus : toute chose égale par ailleurs, un expert cherchera un travail qui lui propose des missions inédites, intéressantes et d'un degré de complexité élevé, qui lui permettra d'exploiter au maximum leur savoir-faire. [...]

[...] Mais dans tous les cas, la société devra agir de manière cohérente dans quatre domaines, qui sont, comme on la vu, la rémunération, la formation, la carrière et l'image interne et externe de la société. Bibliographie 1. Pascal Paillé : La fidélisation des ressources humaines Paris, Economica Jean Marie Peretti : Les rémunérations : politiques et pratiques pour les années 2000 Paris, Vuibert Jean-Marie Peretti : Dictionnaire des Ressources Humaines F. Bournois, S. Roussillon : Préparer les dirigeants de demain. [...]