Les conséquences d’une fusion acquisition sur les RH

Résumé du document

Une fusion ou une acquisition, même parfaitement justifiée stratégiquement, peut très facilement tourner au cauchemar en raison d'une mise en œuvre problématique. En effet, après la fusion, réussir l'intégration s'avère souvent une gageure : la complexité et le nombre des chantiers à entreprendre en parallèle, le contexte fortement émotionnel et la pression des actionnaires exigeant des résultats rapides rendent l'exercice particulièrement périlleux.

Le facteur humain serait-il la clef de la réussite ou de l'échec d'une opération de fusion / acquisition ? Ces regroupements d'entreprises font l'objet de très longues négociations avant d'arriver à un accord entre les parties contractantes. Ces discussions sont d'ordre stratégique et vont influencer l'organisation des entreprises concernées et donc bien sûr le travail demandé aux salariés. Les salariés représentent le « capital humain » de l'entreprise et leurs compétences lui sont indispensables à son bon fonctionnement. Il est donc important de ne pas « altérer » ce capital lors de la fusion pour éviter toute fuite de compétences par exemple.

Pourtant, on a observé que peu de Directeurs des Ressources Humaines sont présents lors de ces négociations. Ainsi, aux Etats-Unis, seules 16% des opérations de fusions/acquisitions ont impliqué le DRH depuis la phase initiale. C'est pourtant lui qui aura un rôle prépondérant lors de la mise en place opérationnelle des changements provoqués par l'opération. Son rôle est de piloter la phase d'intégration de l'entreprise rachetée. Cette phase passe le plus souvent par un accompagnement des salariés et par une harmonisation des différentes politiques RH.

Quelles sont les conséquences d'une fusion/acquisition sur les ressources humaines ? Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l'opération ? Comment mener à bien ce changement ? Quel sera le rôle de la DRH ? Telles sont les questions qui animent ce travail. Pour répondre à ces interrogations, nous avons jugé utile de commencer par présenter la distinction entre une fusion et une acquisition. En deuxième lieu, nous essayerons de présenter les différentes difficultés managériales rencontrées lors de l'opération. En troisième lieu, nous présenterons les clés de réussite du changement opéré. En dernier lieu, nous traiterons le cas de la fusion entre Ernst & Young et Andersen.

Mots clés: RH, ressources humaines, étude, fusion, acquisition, M&A, merger, homogénéisation, synergie, salariés, risque financier, risque social, motivation, harmonisation, structures, rapprochement des équipes

Extraits

[...] Le nouveau système doit être basé sue une fluidité de circulation. Toutefois, de nombreuses études ont montré que dans un contexte de stress et d'incertitude, la communication est perçue comme partielle, insuffisante, voire, dans des cas extrêmes, comme inexistante. C'est à ce stade que la fonction GRH peut jouer un rôle déterminant. En effet, elle est à même de piloter les actions de communication relatives au déroulement de la fusion ce qui présente l'avantage de la source : les informations véhiculées ne viennent pas d'en haut et n'ont donc pas l'étiquette Direction Générale qui peut inquiéter certaines catégories de salariés, notamment les membres des organisations syndicales Une intervention efficace de la DRH La fonction RH a un rôle essentiel de conduite du changement dans le cadre des processus d'intégration post-fusion/acquisition. [...]

[...] La littérature fait émerger une grande variété d'actions RH visant à faciliter le processus d'intégration post-fusion/acquisition. Cependant, leur efficacité reste à prouver, et dans de nombreux cas, elle est équivoque. Aucune intervention ne semble avoir d'applicabilité universelle car chaque opération est unique. Cependant, les effets de ces opérations sur les individus sont semblables, il est donc imaginable que certaines grandes lignes d'une organisation RH spécifique à un contexte de fusion ou d'acquisition puissent être mises en évidence Réussir le changement dans le cadre d'une fusion acquisition 3.1 Une forte communication Certains auteurs ont avancé qu'en cas de fusion probable, il faut communiquer à tout prix, même pour annoncer aux employés que rien n'a encore été décidé (Charles Gancel, Irene Rodgers et Marc Raynaud, 2002). [...]

[...] Dans une fusion, deux entreprises se joignent et créent une nouvelle entité. Dans une acquisition, une entreprise est acquise par une autre, cette dernière gère la totalité de l'opération. Le tableau ci-dessous présente les trois typologies traditionnelles de fusions : Source : Adapté de NEEF (2005) ; LE BLANC (2004) 2 Les problèmes rencontrés lors d'une fusion/acquisition Avant de mettre en place un plan d'action visant à harmoniser les politiques de GRH, les responsables de la fonction seront confrontés à un défi majeur. [...]

[...] La faillite du "numéro 1 mondial de l'audace", valeur chérie de la cote et de l'opinion, est retentissante. Les victimes réclament réparation : plus de 25 milliards de L'opinion réclame des coupables : Kenneth Lay, fondateur et numéro 1 du groupe, Jeffrey Skilling, transfuge et prosélyte de McKinsey, PDG jusqu'en août 2001. La théorie du bouc émissaire se met en marche. Andersen a reçu 47,5 millions $ d'honoraires, dont 34,2 millions $ au titre de ses missions de certification et d'audit, pour la seule année 2001. [...]

[...] Cette phase passe le plus souvent par un accompagnement des salariés et par une harmonisation des différentes politiques RH. Quelles sont les conséquences d'une fusion/acquisition sur les ressources humaines ? Quelles sont les difficultés rencontrées lors de l'opération ? Comment mener à bien ce changement ? Quel sera le rôle de la DRH ? Telles sont les questions qui animent ce travail. Pour répondre à ces interrogations, nous avons jugé utile de commencer par présenter la distinction entre une fusion et une acquisition. [...]