L'appréciation des performances

Résumé du document

Une des problématiques essentielles de la Gestion des Ressources Humaines est de savoir comment faire pour avoir des employés performants. L'appréciation des performances est une des méthodes classiquement mises en œuvre dans cette quête.

En Gestion des Ressources Humaines, comme en contrôle de gestion, l'utilisation récente et abondante du mot performance va de pair avec un changement du nombre de mots : auparavant utilisé au pluriel pour qualifier des instruments de gestion classiques, le mot désormais associé à des approches novatrices est utilisé au singulier.

D'autre part le mot est très rarement défini, mais on peut associer trois sens primaires de la performance :
- la performance est succès : il s'agit d'une représentation de la réussite.
- la performance est résultat de l'action : a l'opposé du précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur.
- la performance est action : il s'agit d'un processus et non d'un résultat.

D'une façon générale la performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelque soit la nature et la variété de ces objectifs.

Il est important de faire la distinction entre la notion de performance et la notion de compétence. Si la première est assimilée à un processus ou un résultat, la seconde est synonyme de potentiel. Pourtant la frontière entre les deux notions est parfois très mince.

Dans une première partie nous étudierons quels sont les intérêts de l'évaluation de la performance, puis dans une seconde partie observerons les différentes méthodes de sa mise en œuvre.

Extraits

[...] Les données relatives aux pratiques des sociétés indiquent des évolutions. Une tendance marquée concerne la montée en puissance des parts variables assises sur des objectifs mixtes, c'est-à-dire individuels et collectifs, qui, selon Hay management consultants, représentent en des cas, au détriment des objectifs exclusivement individuels ou exclusivement collectifs. La part variable traduit clairement le souci des directions commerciales de reconnaître l'interdépendance des contributions, que ce soit à l'intérieur de la structure de vente ou vis-à-vis des structures partenaires (marketing, logistique ) tout en incitant chaque acteur à optimiser ses propres leviers d'action. [...]

[...] L'absence d'outils d'évaluation adéquats peut aboutir à des échecs. Les promotions manquées se révèlent particulièrement coûteuses. Dans le second cas, la promotion organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de sérieuses prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La cadration (passage de non cadre à cadre) fait dans les entreprises l'objet d'une attention particulière. 3.Le pilotage de carrière : Lakhdar Sekiou et Louise Blondin ont proposé un certain nombre de démarches pour une carrière sur mesure mettent l'accent sur le changement d'emploi. [...]

[...] - Qu'est ce que j'ai apporté à l'entreprise ? 4.Les plateaux de carrière Un cadre se trouve en situation de plateau de carrière lorsque, dans son entreprise, ses perspectives de promotion sont limitées. La réduction des perspectives de promotion transforme aujourd'hui des étoiles en piliers. Les DRH doivent à présent développer leur réflexion, à deux niveaux : - Comment maintenir le haut niveau de performance des piliers ? - Comment élever le niveau de performance des branches mortes et les transformer en piliers ? [...]

[...] Les objectifs de la formation : - Donner une compétence professionnelle à ceux qui n'en ont pas ou développer celle du personnel qualifié et de la hiérarchie. - Réactualisation de connaissances techniques visant à maintenir le potentiel du personnel. - Information du personnel sur l'entreprise, son fonctionnement, ses produits, dans un but d'intégration et d'amélioration des communications. - Amélioration du climat social en donnant satisfaction au plus de demandes possible, indépendamment de toutes retombées dans l'entreprise. - Insertion étroite dans le cadre d'un plan de carrière individuel ou d'une politique de restructuration industrielle. [...]

[...] Cependant, le bilan comportemental doit être précédé de 4 étapes : - l'analyse du poste et de la situation de travail - le choix et la définition des critères d'évaluation - le choix de la construction des exercices de simulation - la formation des observateurs car le travail d'observateur ne s'improvise pas 2.Les exercices de simulation de groupe : Il en existe de multiples formes. L'entretien simple : la mise en œuvre est simple et consiste à réunir un groupe de 12 personnes maximum. Après leur avoir transmis un thème de discussion, différents évaluateurs sont chargés de noter leurs observations. L'entretien avec rôle attribué : il s'agit d'une discussion de groupe sans meneur de jeu, ou chaque participant doit défendre avec conviction un rôle donné et tendre vers une solution qui recueille l'adhésion du groupe. [...]