L’adaptation des ressources humaines à l'internationalisation des entreprises : nouvelles stratégies et outils Ressources Humaines

Résumé du document

Nous allons donc à présent explorer l'ensemble des outils RH déployés dans le cadre d'une Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH). Les auteurs Bournois, Defelix et Retour définissent la GIRH comme « l'ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l'entreprise dans le contexte de son internationalisation ». L'analyse de la GIRH se révèle délicate, dans le sens où, bien que ce concept soit ancré dans toutes les réflexions de Politique Générale d'Entreprise depuis une quinzaine d'années (suite au Traité de Maastricht, qui a donné une réelle impulsion au libéralisme en Europe), elle ne commence que tout juste à se mettre réellement en place. De plus, lorsqu'on parle d'internationalisation aux professionnels des Ressources Humaines, on se rend rapidement compte qu'il existe en réalité une multitude de pratiques RH propres à chaque entreprise. Afin de réaliser ce mémoire, un benchmark a été mené auprès d'un certain nombre d'entreprises, implantées dans plusieurs pays d'Europe, toutes différentes par leurs tailles et leurs secteurs d'activités, afin d'établir un rapide état des lieux des pratiques de GIRH et d'en faire ressortir les réflexions communes. Nous aborderons pour cela les 5 champs habituellement retenus en matière de Ressources Humaines, à savoir le recrutement, la socialisation et la formation, l'évaluation de la performance, la rémunération, et le plan de carrière (incluant la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
Nous ferons ensuite ressortir les difficultés et les dangers à mener cette GIRH, et émettrons des préconisations afin de les appréhender.

Extraits

[...] - une évolution professionnelle rapide permettant d'accéder à des responsabilités est pratiquée, valorisante pour des populations jeunes. Seulement, plus la responsabilité est importante, plus la difficulté est grande, et plus le risque de se voir licencier est augmenté (peu ou pas de période de préavis en Irlande, pas d'indemnités à payer comme ça peut être le cas en France). La précarité des emplois peut donc être mal vécue pour des étrangers habitués par leur culture à une stabilité de l'emploi. [...]

[...] Selon les chercheurs Mendenhall, Dunbar et Oddo, l'approche est différente suivant la durée et le degré d'intégration requis. Globalement, on oscille de nos jours entre l'approche affective et l'approche intensive. Le niveau de langue constitue dans la majorité des cas un prérequis, l'accent étant mis sur l'assimilation des caractéristiques culturelles du pays et la réduction de l'anxiété due au départ. La formation interculturelle amène ainsi une meilleure performance, spécialement chez les individus dont le travail nécessite un haut degré d'interaction avec les intervenants locaux. I.3. [...]

[...] Seulement, il s'avère que l'on peut décliner plusieurs difficultés lorsque l'on instaure une GIRH. Des risques sont même à craindre. Il est donc primordial d'en prendre conscience, afin de mettre en place des actions correctives pour les éviter. II. Difficultés de mise en œuvre et Limites de la GIRH II.1 LES DIFFICULTÉS GÉNÉRÉES PAR LA GIRH II Gérer les Différences culturelles et Juridiques Gérer la différence culturelle Dans un contexte d'internationalisation, la diversité culturelle s'impose comme un élément central du management. Pour les entreprises, cette donne est très difficile à aborder. [...]

[...] L'adaptation des Ressources Humaines à l'internationalisation des entreprises : nouvelles stratégies et outils RH Nous allons donc à présent explorer l'ensemble des outils RH déployés dans le cadre d'une Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH). Les auteurs Bournois, Defelix et Retour définissent la GIRH comme l'ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l'entreprise dans le contexte de son internationalisation L'analyse de la GIRH se révèle délicate, dans le sens où, bien que ce concept soit ancré dans toutes les réflexions de Politique Générale d'Entreprise depuis une quinzaine d'années (suite au Traité de Maastricht, qui a donné une réelle impulsion au libéralisme en Europe), elle ne commence que tout juste à se mettre réellement en place. [...]

[...] Il présente malgré tout quelques inconvénients : - il est lourd à mettre en œuvre (l'évaluation dure en moyenne une heure par évaluateur) ; - il fait l'objet de réticences de la part de nombreux salariés, du fait des effets néfastes qu'il peut entraîner psychologiquement (mettre l'accent sur les points négatifs d'une personnalité peut être vécu difficilement par la personne jugée). Certains pays sont opposés à ce système du fait de leur culture ou de leur histoire. Ainsi, les pays de l'Est rejettent cet outil, car il leur rappelle les méthodes du communisme. En France et au Portugal, ce type d'évaluation est également très délicat, dans le sens où les évaluateurs ont des difficultés à faire la part des choses entre compétences professionnelles et affectivité qu'ils éprouvent envers les évalués. [...]