L'apparition des premières politiques de management coïncident avec la naissance des grandes firmes industrielles. Les sociétés de chemin de fer illustrent bien ce phénomène. En effet, à la fin du 19ème siècle, elles devaient faire face à des besoins en capitaux très importants, la technologie innovante, et le nombre de personnes important.
La complexité de gestion conduit à l'ère de la bureaucratie, car on est obligé de professionnaliser la gestion de l'entreprise. Vont alors apparaître les notions de classe, gestion et hiérarchie. On va rentrer de père en fils, l'emploi est garanti à vie, donc les rapports hiérarchiques sont assez durs. La direction dans les entreprises est occupée par des ingénieurs. L'entreprise se modernise et la fonction « personnel » apparaît (...)
Sommaire
I) La grande organisation industrielle et la création de la gestion du personnel
A. L'évolution sociétale B. L'apparition de la fonction « personnel » dans les organisations C. Le modèle de la GRH durant les 30 glorieuses (1945 ? 1975)
II) La GRH et son évolution
A. Les nouvelles tendances de la GRH
CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES (GPRH)
I) La GPEC
A. Les principaux concepts B. Les outils de la GPEC C. Les apports de la GPE et de la GPEC D. Les limites de la GPE et de la GPEC
II) La gestion des compétences
A. La notion de compétence B. La démarche compétence C. La mise en oeuvre de la démarche compétence
III) Le développement des compétences
A. Compétences et formation B. L'apprentissage C. Une nouvelle vision de la formation D. L'entreprise apprenante
CHAPITRE II : GRH ET GESTION PAR PROJET
I) La nature de la gestion par projet
A. Les caractéristiques de la gestion par projet B. Projet et immatérialité du travail
II) La gestion des acteurs projet
A. Une double appartenance B. Une double direction (deux hiérarchies) C. Rôle du responsable de projet (interface et contre expert) D. Une GRH adaptée à la gestion de projet
CHAPITRE III : GRH, FLEXIBILITE ET CHANGEMENT
I) Les nouvelles voies de la flexibilité
A. La notion d'entreprise éclatée B. L'entreprise recomposée C. L'entreprise virtuelle D. L'entreprise post-moderne
II) Le changement
A. Les idées préconçues B. Les différents types de changements C. La conduite du changement D. Le changement en tant que processus
CHAPITRE IV : GRH ET SYSTEMES D'INFORMATIONS : LES SIRH
I) Le contexte de la naissance des SIRH
II) L'informatisation de la gestion
A. Système informatique et systèmes d'information B. La notion d'informatisation
III) Des applications de SIRH
A. Les applications généralistes B. L'Internet et l'intranet C. L'aide à la décision D. La démarche d'informatisation E. Au-delà des SIRH
CHAPITRE V : LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
I) Dessine moi une culture organisationnelle
A. Une définition B. Les caractéristiques de la culture
II) L'établissement de la culture
A. La culture comme handicap pour l'entreprise B. Création et développement de la culture
CONCLUSION GENERALE
I) La grande organisation industrielle et la création de la gestion du personnel
A. L'évolution sociétale B. L'apparition de la fonction « personnel » dans les organisations C. Le modèle de la GRH durant les 30 glorieuses (1945 ? 1975)
II) La GRH et son évolution
A. Les nouvelles tendances de la GRH
CHAPITRE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES (GPRH)
I) La GPEC
A. Les principaux concepts B. Les outils de la GPEC C. Les apports de la GPE et de la GPEC D. Les limites de la GPE et de la GPEC
II) La gestion des compétences
A. La notion de compétence B. La démarche compétence C. La mise en oeuvre de la démarche compétence
III) Le développement des compétences
A. Compétences et formation B. L'apprentissage C. Une nouvelle vision de la formation D. L'entreprise apprenante
CHAPITRE II : GRH ET GESTION PAR PROJET
I) La nature de la gestion par projet
A. Les caractéristiques de la gestion par projet B. Projet et immatérialité du travail
II) La gestion des acteurs projet
A. Une double appartenance B. Une double direction (deux hiérarchies) C. Rôle du responsable de projet (interface et contre expert) D. Une GRH adaptée à la gestion de projet
CHAPITRE III : GRH, FLEXIBILITE ET CHANGEMENT
I) Les nouvelles voies de la flexibilité
A. La notion d'entreprise éclatée B. L'entreprise recomposée C. L'entreprise virtuelle D. L'entreprise post-moderne
II) Le changement
A. Les idées préconçues B. Les différents types de changements C. La conduite du changement D. Le changement en tant que processus
CHAPITRE IV : GRH ET SYSTEMES D'INFORMATIONS : LES SIRH
I) Le contexte de la naissance des SIRH
II) L'informatisation de la gestion
A. Système informatique et systèmes d'information B. La notion d'informatisation
III) Des applications de SIRH
A. Les applications généralistes B. L'Internet et l'intranet C. L'aide à la décision D. La démarche d'informatisation E. Au-delà des SIRH
CHAPITRE V : LA CULTURE ORGANISATIONNELLE
I) Dessine moi une culture organisationnelle
A. Une définition B. Les caractéristiques de la culture
II) L'établissement de la culture
A. La culture comme handicap pour l'entreprise B. Création et développement de la culture
CONCLUSION GENERALE
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Extraits
[...] Cela a permis une modernisation et une flexibilité dans les organisations. L'Internet et l'intranet Les nouvelles approches de la GRH reposent de plus en plus sur l'utilisation de ces technologies de l'information, et c'est ce qui amène au terme d'e-GRH. Dans l'entreprise, cela se matérialise notamment par des bornes d'information, ou les salariés peuvent accéder à toutes les informations qui les concernent. L'avantage se trouve dans la mise à jour permanente de toutes ces organisations. Cela permet aussi des contacts plus fréquents entre les GRH et le personnel. [...]
[...] C'est aussi une décentralisation sociale de la fonction RH (remontée des informations, évaluation). Cela permet aussi une externalisation de la fonction RH. Une nouvelle mission : rendre compte de la performance des RH. Ratios d'indicateurs de performance des RH (pour les dirigeants et les actionnaires). Cette fonction a beaucoup évolué. Elle est encore perçue comme très administrative, mais elle doit connaître de plus en plus toutes les fonctions de l'entreprise (vision globale, transversale). Une fonction plus transversale : vision complète de l'organisation. [...]
[...] L'ingénierie concourante : c'est un ensemble de méthodes et de techniques créées pour la conception, l'analyse, et la conduite d'activités temporaires, fortement irréversibles, non répétitives, réalisées sous contrainte de temps, et en engageant des ressources rares et limitées. Au-delà de la technique : aujourd'hui, les grands projets dépassent la technique, et sont aussi un outil de GRH. L'idée est de décloisonner les compétences, créer des synergies, outil de responsabilisation de salariés dans les équipes projets. Les caractéristiques de la gestion par projet La gestion par projet est la mise en place d'équipes non permanentes, pluri disciplinaire, qui vont être regroupées autour d'un projet clair. Ce sont donc des équipes transversales et non hiérarchiques. [...]
[...] On va considérer qu'il y a changement dans l'organisation lorsque les éléments suivants sont aussi touchés : La structure de l'organisation. La culture, les valeurs, les croyances. La répartition du pouvoir dans l'organisation (lorsque la responsabilité hiérarchique change). La dimension psychologique (adhésion ou refus du personnel) : le changement est toujours vécu comme un choc. La dimension mythique du changement. Selon le projet concerné, certaines dimensions seront plus importantes que d'autres. De plus, il existe aussi un lien entre ces dimensions. [...]
[...] L'apparition des premières politiques de management coïncident avec la naissance des grandes firmes industrielles. Les sociétés de chemin de fer illustrent bien ce phénomène. En effet, à la fin du 19ème siècle, elles devaient faire face à des besoins en capitaux très importants, la technologie innovante, et le nombre de personnes important. La complexité de gestion conduit à l'ère de la bureaucratie, car on est obligé de professionnaliser la gestion de l'entreprise. Vont alors apparaître les notions de classe, gestion et hiérarchie. [...]
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