Depuis les siècles des Lumières, Le capital social était le socle de réflexion des chercheurs et des théoriciens en Science de gestion des entreprises. Aujourd'hui, son importance ne cesse pas de croître. En effet, il demeure moins que le management n'intègre la gestion des Ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise. "L'homme est notre principal actif" disaient les dirigeants. Etant une pratique, entres autres, au sein de l'organisation, la gestion des Ressources humaines est un processus par lequel l'entreprise dispose, en temps utile, d'une main d'oeuvre qualifiée nécessaire, la développe, la valorise pour créer de la valeur pour les clients et d'autres partenaires, tout en maintenant son coût dans les limites de compatibilité avec le marché de travail et le marché des biens et services. Dans le même contexte CLAUDE GRENIER et HEAN BENBOUCHE avancent une approche de l'entreprise comme "étant un groupement humain structuré dans lequel des personnes, aux intérêts divergeant, travaillent ensemble en utilisant des ressources (énergie, informations, argent...) pour créer des biens et services destinés à être vendues sur le marché".
Cependant, les Ressources humaines représentent, de plus en plus, le coût principal et la source des principaux problèmes et de grandes rigidités dans un contexte légal contraignant dans beaucoup d'organisations. Le panorama des changements environnementaux, l'évolution des mentalités, les progrès des outils d'information conduisent à des changements plus profonds au Management des Ressources humaines (...)
Sommaire
Introduction
PREMIERE PARTIE : Le contrôle de gestion sociale
I) Naissance du contrôle de gestion sociale
A. La vision primaire du contrôle : de la surveillance au feedback B. La vision large du contrôle : de la maîtrise à l'influence 1. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes 2. Le développement du contrôle de gestion sociale de l'entreprise 3. Objectifs du contrôle social 4. Les outils du contrôle social
II) Les systèmes de rémunération
A. Introduction B. Les équilibres fondamentaux d'un système de rémunération 1. Le triple équilibre du système de rémunération 2. De système à la politique de rémunérations 3. Mode de gestion et système de rémunération C. Pilotage de la rémunération 1. Les variables de pilotage de la rémunération 2. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée dynamique
III) Gestion de la masse salariale
A. Définition B. La masse salariale au coeur des choix stratégiques 1. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux 2. La M.S comme étant un outil d'intervention stratégique 3. L'exploitation budgétaire de la M.S C. Calcul de la masse salariale 1. Principe de calcul 2. Analyse de la masse salariale
IV) Frais de personnel
A. Introduction B. La logique budgétaire appliquée aux frais de personnel 1. Les budgets, outils de pilotages 2. Budget outils de simulation C. Les budgets individuels 1. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe ? 2. L'analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen périodique D. L'élaboration des budgets de frais de personnel 1. Les mouvements d'effectifs 2. La logique B.B.Z. et son utilité dans l'élaboration des B.F.P
V) La performance et formation
A. La performance et son contrôle B. La formation, investissement en performance
V) Planification des Ressources humaines
A. Introduction B. La planification qualitative : quelles compétences pour demain ? 1. L'état des compétences approche par le métier 2. La prise en compte des évolutions extérieures par la cible des métiers 3. L'ajustement personnalise métier/compétence C. La planification quantitative : quels effectifs pour demain ? 1. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois 2. La prévision des besoins en emploi 3. Prévisions en ressources
VII) Le système d'information sociale
A. Introduction B. L'architecture du système d'information social 1. Le système opérationnel : les quatre domaines privilégiés d'information sociale 2. Le système de commande : les niveaux hiérarchiques de la décision 3. La mise en place du système d'information sociale
DEUXIEME PARTIE : l'audit social
I) Audit interne
A. Définition B. L'audit interne face au contrôle de gestion et à l'audit externe 1. Audit interne face au contrôle de gestion 2. L'audit interne à l'égard l'audit externe C. Les finalités de l'audit interne 1. Régularité et conformité 2. L'efficacité 3. Pertinence D. Démarches de l'audit E. Conditions d'efficacité de l'audit interne F. Audit interne au Maroc 1. Service public 2. Au secteur privé
II) Intégration de la dimension humaine dans l'audit
A. Introduction B. Le contrôle de gestion et la gestion des Ressources humaines 1. Changement des structures d'organisation 2. Changement de la mentalité vis-à-vis du travail 3. Mobilisation des ressources humaines C. Audit des Ressources humaines 1. Caractéristiques de l'audit social 2. Spécificités de l'audit social 3. Démarche de l'audit social 4. Champs d'application de l'audit social
Conclusion Bibliographie
Introduction
PREMIERE PARTIE : Le contrôle de gestion sociale
I) Naissance du contrôle de gestion sociale
A. La vision primaire du contrôle : de la surveillance au feedback B. La vision large du contrôle : de la maîtrise à l'influence 1. Passage du contrôle des choses au contrôle des hommes 2. Le développement du contrôle de gestion sociale de l'entreprise 3. Objectifs du contrôle social 4. Les outils du contrôle social
II) Les systèmes de rémunération
A. Introduction B. Les équilibres fondamentaux d'un système de rémunération 1. Le triple équilibre du système de rémunération 2. De système à la politique de rémunérations 3. Mode de gestion et système de rémunération C. Pilotage de la rémunération 1. Les variables de pilotage de la rémunération 2. Vers une nouvelle équation de rémunération personnalisée dynamique
III) Gestion de la masse salariale
A. Définition B. La masse salariale au coeur des choix stratégiques 1. La M.S, une variable clef des équilibres financiers et sociaux 2. La M.S comme étant un outil d'intervention stratégique 3. L'exploitation budgétaire de la M.S C. Calcul de la masse salariale 1. Principe de calcul 2. Analyse de la masse salariale
IV) Frais de personnel
A. Introduction B. La logique budgétaire appliquée aux frais de personnel 1. Les budgets, outils de pilotages 2. Budget outils de simulation C. Les budgets individuels 1. Budget du poste ou de l'individu qui l'occupe ? 2. L'analyse des temps de travail et le calcul du coût moyen périodique D. L'élaboration des budgets de frais de personnel 1. Les mouvements d'effectifs 2. La logique B.B.Z. et son utilité dans l'élaboration des B.F.P
V) La performance et formation
A. La performance et son contrôle B. La formation, investissement en performance
V) Planification des Ressources humaines
A. Introduction B. La planification qualitative : quelles compétences pour demain ? 1. L'état des compétences approche par le métier 2. La prise en compte des évolutions extérieures par la cible des métiers 3. L'ajustement personnalise métier/compétence C. La planification quantitative : quels effectifs pour demain ? 1. Principe de la gestion prévisionnelle des emplois 2. La prévision des besoins en emploi 3. Prévisions en ressources
VII) Le système d'information sociale
A. Introduction B. L'architecture du système d'information social 1. Le système opérationnel : les quatre domaines privilégiés d'information sociale 2. Le système de commande : les niveaux hiérarchiques de la décision 3. La mise en place du système d'information sociale
DEUXIEME PARTIE : l'audit social
I) Audit interne
A. Définition B. L'audit interne face au contrôle de gestion et à l'audit externe 1. Audit interne face au contrôle de gestion 2. L'audit interne à l'égard l'audit externe C. Les finalités de l'audit interne 1. Régularité et conformité 2. L'efficacité 3. Pertinence D. Démarches de l'audit E. Conditions d'efficacité de l'audit interne F. Audit interne au Maroc 1. Service public 2. Au secteur privé
II) Intégration de la dimension humaine dans l'audit
A. Introduction B. Le contrôle de gestion et la gestion des Ressources humaines 1. Changement des structures d'organisation 2. Changement de la mentalité vis-à-vis du travail 3. Mobilisation des ressources humaines C. Audit des Ressources humaines 1. Caractéristiques de l'audit social 2. Spécificités de l'audit social 3. Démarche de l'audit social 4. Champs d'application de l'audit social
Conclusion Bibliographie
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Extraits
[...] Le contrôle demeure une spécialité pour les grandes firmes multinationales pour des raisons d'organisation (décentralisation et délégation de responsabilité), et encore de compétitivité. Cependant, aujourd'hui on assiste à une prise de conscience envers l'audit interne même par les entreprises d'ordre familial. En effet, plusieurs organisation privées ressentent le besoin au suivi de leur filiales, et prennent, par conséquence, l'initiative de mettre en place un dispositif de l'audit et contrôle interne comme étant une fonction intégrante dans l'organisation Actuellement le nombre de cabinets de l'audit se multiplie de plus en plus au Maroc. [...]
[...] Démarches de l'audit. Mots clés : - ORDRE DE MISION: c'est le mandat, donné par la direction générale à l'audit interne, qui informe les principaux responsables concernés de l'intervention imminente de des auditeurs L'ordre de mission est rédigé à l'attention de l'auditeur qui ne peut décider de lui-même de l'opportunité d'un audit. Il est aussi adressé aux dirigeants des systèmes de audités. - CARTOGRAPHIE DES RISQUES : un tableaux récapitulatif des risques q'elle encourt un entreprise. Elle permet à l'entreprise de visualiser ces risques et les hiérarchiser à fin d'orienter les travaux de l'audit. [...]
[...] Des amortissements de matériel. b. les coûts d'adaptation L'entrée d'un nouveau recru nécessite, à coté des coûts de recrutement, des coûts de familiarisation, d'intégration et de formation. En effet, une personne nouvellement recrutée pour un poste donné passe successivement par trois phases. Une phases d'information : elle débute lors de l'entré à la société et correspond à la période que consacre le nouveau recru à la prise de connaissances des dossiers de son prédécesseur ou du service, aux présentations aux personnes avec lesquelles il sera amené à travailler, ainsi qu'aux stages d'informations sur l'entreprise ou la fonction qu'il aura à remplir Une phase d'apprentissage du métier. [...]
[...] Ceci impose un système d'information plus souple qui permet une fluidité de l'information et une communications interne entres tous les différents niveaux hiérarchiques. - Ils privilégient la qualité de la vie de travail: aussi bien à l'intérieur de l'entreprise que dans la vie extraprofessionnelle. - Ils cherchent des carrières que des emplois, des formations autant que rémunérations, cela implique une gestion budgétaire du personnel comme étant indispensable pour la mise en place de ces approches prospectives. C. Mobilisation des ressources humaines Actuellement , l'aboutissement d'une stratégie en matière des ressources humaines, à l'égard de la réalisation des objectifs généraux de l'entreprise, est conditionné, non pas seulement par l'encadrement supérieur et les instruction traduit par les ordres issue de la direction générale. [...]
[...] Elles sont nombreuses et présentées sous formes de 2 catégories : a. Méthodes qualitatives Positionnement relatif des emplois : elle conduit à définir une pyramide des postes pour l'ensemble de l'entreprise. La hiérarchie se fonde d'abord sur l'importance des postes dans l'obtention des objectifs et sur les comparaisons entre eux au sein de chaque division. Ensuite des réunions entre responsables des diverses divisions conduisent à mettre en place un classement ordinal, sur la base d'un jugement porté sur chaque emploi. [...]
