La quête du dirigeant idéal

Résumé du document

De nombreuses recherches s'étaient données pour objectif de tenter de découvrir des traits de caractères, des attitudes ou des comportements typiques du dirigeant efficace. Cette approche centrée sur les « qualités » personnelles du dirigeant était parvenue à une impasse et avait alors progressivement cédé la place à une vision « contingente », accordant plus d'importance aux situations qui faisaient ou non, la réussite de tel ou tel comportement.

Le premier constat, de W. Bennis et B. Nanus , est qu'il n'y a rien d'évident dans les chemins de la réussite : aucun trait psychologique, aucun style personnel n'est commun : « Les leaders efficaces sont analytiques et intuitifs, grands et petits, assurés et timides, participatifs ou autocratiques… » Par contre, ils retrouvent à travers les personnages étudiés, 4 types de capacités essentielles, qui seraient autant de causes de leur réussite :
- la capacité à se forger une représentation de l'avenir et des buts à atteindre ;
- la capacité à convaincre les autres du bien-fondé de son projet, en sachant émettre des messages très signifiants ;
- la confiance que le dirigeant accorde et qu'il sait inspirer autour de lui ;
- la capacité à avoir tiré parti de ses erreurs passées.

Extraits

[...] Nanus[1], est qu'il n'y a rien d'évident dans les chemins de la réussite : aucun trait psychologique, aucun style personnel n'est commun : les leaders efficaces sont analytiques et intuitifs, grands et petits, assurés et timides, participatifs ou autocratiques Par contre, ils retrouvent à travers les personnages étudiés types de capacités essentielles, qui seraient autant de causes de leur réussite : - la capacité à se forger une représentation de l'avenir et des buts à atteindre ; - la capacité à convaincre les autres du bien-fondé de son projet, en sachant émettre des messages très signifiants ; - la confiance que le dirigeant accorde et qu'il sait inspirer autour de lui ; - la capacité à avoir tiré parti de ses erreurs passées ; H. Levison et R. Rosenthal[2], ont préféré l'analyse approfondie de 6 personnages, tous P.D.G (chefs d'entreprise) et dégagent des qualités personnelles qui ont permis à ces hommes d'émerger en tant que leaders dans leurs organisations. - Ils sont capables d'assumer des responsabilités, de contrôler une situation, de trancher si nécessaire quand une décision s'impose. [...]

[...] Nanus, Diriger : les secrets des meilleurs leaders Inter édition, Paris H. Levison et R. Rosenthal, Leadership in action Basic Books, N.Y Henry Mintzberg, Direction et gestion des entreprises, Le travail du dirigeant : la légende et les faits - stratégies et structures Bibliothèque des Facultés économiques, sociales et politiques de l'UCL. Yves-Frédéric Livian, Direction et gestion des entreprises, A la recherche du nouveau leader - ressources humaines Bibliothèque des Facultés économiques, sociales et politiques de l'UCL. [...]

[...] - Les managers sont concernés par une plus forte participation au pouvoir, une disponibilité élevée, une carrière classique et quelques contreparties (pressions, urgences) Par contre, les experts sont eux les cadres producteurs (centrés uniquement sur leurs compétences) et experts indépendants (qui prestent pour un client extérieur). Grâce à cette analyse comparative de deux notions très fortes que sont “manager et on peut mieux différencier les deux pouvoirs en terme de rôle et d'engagement. Cette différentiation s'avère être très utile car les deux notions sont trop souvent confondues. Le manager grâce à sa position dans l'entreprise est donc au sommet de toutes nouvelles décisions. Il est acteur et objet incontournable de l'entreprise. W. BENNIS et B. [...]

[...] Elles dégagent de leurs analyses certaines caractéristiques propres au manager, différenciables de celles de l'expert et qui permettent ainsi de mieux cibler le rôle, les objectifs, et les éléments qui entourent l'univers du manager (ou cadre) : - Il appartient à une catégorie socioprofessionnelle définie par des conventions collectives ainsi qu'à la jurisprudence. - Les managers appartiennent aux deux profils des cadres dirigeants (niveau élevé de responsabilité dans l'entreprise) et cadres hiérarchiques (manager). - Il est concurrencé par le client et l'actionnaire. - La frontière entre cadre et non-cadre deviendrait de plus en plus floue car le cadre et ses conditions de travail sont désormais qualifiés de banals. - Les évolutions de la technologie, la globalisation des marchés et la compétitivité refaçonnent la manière de travailler des cadres. [...]

[...] Cette assertion semble d'une évidence absolue mais rien ne vient la confirmer. Les faits : les études ont montré que les dirigeants travaillent à une allure (rythme) acharnée, que leurs activités sont caractérisées par leur brièveté, leur variété, leur discontinuité, qu'ils sont fortement orientés vers l'action et n'aiment pas se consacrer à la réflexion. Les directeurs généraux étudiés avaient en effet, à répondre à un courant permanent d'appels téléphoniques et de correspondances, de leur arrivée au bureau le matin jusqu'à leur départ le soir. [...]