Les paradigmes non-conventionnels et la dirigeance

Résumé du document

Il importe de souligner que la pensée non-conventionnelle ne débouche pas nécessairement sur des initiatives extraordinaires, inattendues ou contradictoires dans le domaine de la dirigeance. Notre hypothèse de base est que la pensée non-conventionnelle est une manière utile, créative de faire face aux plus importants phénomènes des organisations (...)

Extraits

[...] Recommandation En guise de recommandation pratique finale, nous dirons qu'une progression bien équilibrée de démarches conventionnelles et non-conventionnelles est à nos yeux une bonne stratégie pour donner aux théories sur la dirigeance toute leur efficacité. Et bien que certains dirigeants puissent vouloir refuser, par paresse ou par idéologie, de s'attaquer à ce que nous avons appelé ici le non-conventionnel le processus de mondialisation amènera inexorablement chacun à sortir des sentiers battus, à étudier les nouvelles pistes de dirigeance et à laisser émerger les nouveaux paradigmes non- conventionnels. [...]

[...] Par exemple, l'adoption de projets de MBO assortis des politiques de récompense (ou de sanction) appropriées sur la base des résultats, qui ont été appliquées à un système dans lequel les salaires des intéressés n'étaient auparavant pas liés à la performance (échelle salariale plate), ont produit dans plusieurs entreprises des baisses de résultat. En outre, dans la plupart des cas cette stratégie de récompense en cas de réalisation des objectifs a eu des conséquences sociales négatives, comme l'apparition de conflits, dont la plupart de nature pathologique. Voici quelques-unes des explications théoriques qui pourraient justifier les affirmations concernant l'effet négatif des incitations pécuniaires : 1. Le stress, ou l'angoisse de la performance. [...]

[...] Cependant, l'activité productive appauvrit les aspects de relation car ce qui la caractérise est le fait de produire a une fin institutionnelle. Le leader peut corroborer le climat du groupe a travers des mécanismes de renforcement (le feedback) : la technique est de taire assez fréquemment l'analyse de la mission des membres du groupe et de faire le pendant entre ce qu'il y a de positif et de négatif. Ce type de procédure a une valeur d 'attention pour les membres du groupe qui l'interprètent comme une forme d'affection même quand elle prend des allures négatives (par exemple : "ce travail a été mal fait, il faut le refaire.") Ainsi l'intervention du leader comme consultant, sur l'organisation ou sur la technique est plus fonctionnelle et acceptable dans cette phase, alors que précédemment elle pouvait être refusée ou requise de fa^on impropre LES EXIGENCES DE LEADERSHIP ENTRE LES GROUPES Les groupes organisés ont une exigence intrinsèque d'être guidés et les membres du groupe peuvent difficilement en faire abstraction. [...]

[...] Toutefois la même régie de bon sens requiert une grande attention! a ce processus d'adaptation pour accompagner au mieux les évolutions des quatre phases. Les instruments qui peuvent servir au leader e a d ceux qui lui permettent de contrôler les processus de groupe, sont des instruments de communication et de reconnaissance.(feedback). Parmi les modalités de communication, il y a celle puissante de son propre comportement, qui, si conduite d'une façon cohérente induit un apprentissage par modelage : le propre comportement comme recommandation est un exemple de comportement désiré. [...]

[...] D'une certaine manière, il est plus facile de se concentrer sur des questions bien précises si les questions personnelles sont laissées de côté, voire même ignorées. Un intervenant arrivé en retard lors d'un dîner de société préalable à une conférence interne n'avait pas pu s'informer de la personnalité des convives et n'avait donc aucune idée des sujets qui pouvaient être conflictuels. Le lendemain, il s'exprima donc à sa manière, alors que les autres intervenants, au contraire, abordaient les sujets délicats avec prudence. [...]