La gestion des compétences : techniques d'évaluation et développement

Résumé du document

Les compétences constituent des ressources stratégiques qui garantissent la compétitivité. On peut distinguer 5 facteurs expliquant le besoin de connaître les compétences au sein de son organisation, ils sont souvent dus à un nouvel environnement de travail :
1. La baisse du nombre de niveaux hiérarchiques d'encadrement
2. Il y a plus d'équipes projet pluridisciplinaires et finalisées (qu'auparavant) que de services fonctionnels avec des hiérarchies rigides (ces équipes durent aussi longtemps que le projet / la mission)
3. La baisse des effectifs : on a plus souvent recours à des consultants externes
4. Les fusions / rachats donnant lieu à des restructurations
5. L'augmentation du nombre de PME, la création d'emplois

D'autre part, il y a moins souvent de promotion verticale mais plus de mobilité horizontale, liée à la baisse de niveaux hiérarchiques. Ce changement peut provoquer un manque d'information sur la qualité de ce que l'autre a accompli. Avant d'évaluer un salarié dans un poste, il est essentiel d'analyser ce poste : dresser une liste précise et exhaustive des compétences, des aptitudes, des traits de personnalité requis. Les méthodes peuvent être structurées, sans nécessiter l'emploi d'instruments préétablis ni fondées sur des outils spécifiques.

Extraits

[...] La carte peut également faciliter une des nouvelles missions du management : l'évaluation des compétences. Il tente le perfectionnement de chacun pour affiner l'adaptation de chaque domaine de compétences au niveau requis pour la situation. Dans la carte de compétences, le référentiel permet de voir dès qu'une compétence se manifeste, quel que soit le niveau. La compétence doit pouvoir être décrite dans les procédures dont la pratique conduit au changement voulu en termes d'objectifs bien définis. Objectifs de la démarche : Évaluer et cartographier les compétences requises par une fonction Comparer les candidats lors d'une promotion ou d'une embauche Établir un auto-diagnostic personnel des compétences Établir le passeport formation de chacun des collaborateurs Comparer et prévoir3 les compétences d'un service En concertation : Mesurer les compétences acquises par une personne (ordre chronologique : embauche, accueil, évaluation annuelle, promotion, reconversion) Établir le bilan de compétences des seniors de votre service et les ressources susceptibles d'être transférées. [...]

[...] Les méthodes s'en inspirant prennent en compte trois aspects de toute situation de travail : l'élaboration, l'action et le contrôle. A chaque phase deux critères sont associés : d'abord économie et initiative pour l'élaboration, puis la complexité et communication pour l'action; enfin connaissance et Voir annexe 3 : méthodes CORT, CENTOR, HAY, IGS, SIRHIS, TFP & C Voir annexe responsabilité pour le contrôle. Après l'évaluation de chaque critère, un emploi se voit attribuer un nombre de points. La valeur du point est convertie en valeur numérique et calculée selon la dispersion des salaires. [...]

[...] Si une personne associe les compétences techniques et relationnelles (savoir être) on peut en tirer des performances en évaluant le résultat dû à l'exercice des deux types de compétences associées. Ne pas confondre : compétence / aptitude / capacité La compétence décrit et mesure : en termes de savoir-faire, savoir faire faire, savoir être, le niveau opérationnel réellement atteint et dépend de nombreuses conditions2; une réalisation effective dans un domaine particulier et tient compte des critères du contexte déterminant l'actualisation effective du savoir, d'un potentiel, d'une aptitude, d'une capacité Compétences et attitudes liées à la création de valeur : la réactivité, le développement d'un état d'esprit d'amélioration continue, la créativité, l'innovation, la vie des collectifs de travail Elle intègre de multiples paramètres qui modulent l'aptitude théorique en fonction de la limitation, s'adapte aux conditions, souscrit aux injonctions du supérieur hiérarchique 1 On peut distinguer 3 catégories de caractéristiques individuelles : 1. [...]

[...] Acteur conscient de son rôle et responsable devant son organisation. Capacité à représenter l'entreprise de l'extérieur : négociateur, représentatif de son organisation vers l'extérieur. Fiche d'identification des potentiels cadres de Bouygues, extrait Expérience acquise Qualités de fond Respect des objectifs Personnalité / charisme Qualité des contacts internes Adaptabilité Qualité des contacts externes Autonomie / sens du risque Formation et valorisation des hommes Ambition / goût du challenge Expression du leadership Sens des autres Sens de l'intérêt commun de la société et du Valorisation des biens confiés groupe Implication Résistance / stabilité face au stress Disponibilité Ouverture Réactivité / créativité Aptitude à la décision Honnêteté / intégrité Culture personnelle 14 Annexe 2 Tableau des compétences cognitives Elles rendent compte des activités mentales propres à l'activité professionnelle (résoudre des problèmes, raisonner). [...]

[...] Une distance significative implique une revalorisation de la fonction. Souvent le point a une valeur monétaire qui varie en fonction de l'augmentation générale du point et des augmentations collectives conventionnelles. La dispersion des salaires est déduite de cette augmentation. Le niveau des salaires est négocié chaque année Type SIRHIS 8 Exemple de pesée de l'emploi Emploi Compétences Niveaux a Chargé des statistiques internationales Indice y Total y Pesée brute Total des niveaux Pesée finale . points L'évaluation par un entretien périodique est un outil de gestion de la carrière professionnelle du salarié. [...]