Le rôle stratégique de la fonction Ressources Humaines

Résumé du document

La Gestion des Ressources Humaines a longtemps été considérée, à l'instar de toutes les autres fonctions classiques de l'entreprise, comme un simple instrument au service de la stratégie. Elle est perçue, depuis peu, par beaucoup comme devant être prise en compte plus en amont, dès l'étape de l'élaboration de la stratégie pour occuper le devant de la scène stratégique (Besseyre Des Horts, 1988 ; Rajaud, 1984 ; Martinet, 1984).

En fait, parce qu'aussi bien la stratégie que la gestion des Ressources Humaines ont connu durant ces dernières décennies des mutations profondes, « tout examen approfondi de leur relation devrait nécessairement adopter une approche diachronique » (Mbengue et Petit, 2001, p.5).

D'une part, la pensée stratégique, longtemps cantonnée à une vision très déterministe à travers une utilisation intensive d'outils d'analyse et une définition de ce que devraient être les stratégies à adopter, a été amenée, au cours du temps et suite au développement de l'approche par les ressources, à adopter une visée plus compréhensive de la façon dont la stratégie se construit et se met en place qui tient compte des ressources internes et plus spécifiquement du facteur humain (Durieux et al, 2000).

D'autre part, la gestion des Ressources Humaines se trouve de plus en plus translatée du registre de l'organisation au registre de la stratégie (Thierry, 1992 ; Peretti, 1998). Les Ressources Humaines représentent, de plus en plus, un facteur clé de succès de la stratégie d'entreprise. Une entreprise qui sait utiliser et développer le potentiel de ses employés peut posséder un avantage compétitif lui permettant d'exceller sur ses concurrents. La gestion des personnes a été, ainsi, renommée gestion des Ressources Humaines depuis une vingtaine d'années pour marquer le passage d'une gestion du Personnel à une gestion stratégique des Ressources Humaines (Mbengue et Petit, 2001).

Partant de l'idée de l'évolution de la pensée stratégique et de l'importance du facteur humain, en tant que ressource et source fondamentale de la compétitivité des entreprises, il serait intéressant, à ce niveau, de formuler les questions de la présente recherche : Pourquoi s'intéresse-t-on à l'intégration des Ressources Humaines dans la stratégie d'ensemble de l'entreprise ? Dans quelle mesure la fonction Ressources Humaines est intégrée dans la stratégie de l'entreprise ? Quand et comment la gestion des Ressources Humaines devrait intervenir dans le processus stratégique ? Est-ce que les Ressources Humaines ont dépassé le niveau de variable d'ajustement ? (...)

Extraits

[...] Le questionnaire est constitué par un système articulé de questions conçu essentiellement à partir des théories dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines. En termes techniques, le questionnaire se compose de questions claires, formulées avec soin et exprimées avec un langage se rapprochant le plus des interviewées, et ce, afin d'obtenir le maximum d'informations sur le problème traité. Ces questions sont de deux types : les questions fermées et les questions ouvertes. Nous avons traité les informations collectées par le logiciel SPSS (version 11.0 ) et nous avons procédé à l'analyse de données basée sur le tri simple. [...]

[...] De cette première analyse nous pouvons révéler le rôle stratégique du responsable RH. Mais si nous voulons approfondir davantage notre analyse, nous devons nous interroger sur le degré d'application des idées et des réflexions stratégiques émanant des responsables du personnel/RH qui ont affirmé participer à l'élaboration de la stratégie d'entreprise dès le début, ou à travers la consultation écrite (dans 62% des entreprises contactées). Une analyse plus fine des modes de participation nous montre que dans les 93 entreprises qui prétendent impliquer le responsable du personnel/RH à la formulation de la stratégie (soit dès le début, soit à travers la consultation écrite) responsables du personnel/RH affirment que leurs idées et objectifs stratégiques ne sont pas pris en considération dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise. [...]

[...] On passe, ainsi, d'une stratégie déduite de l'environnement externe de l'entreprise à une stratégie construite à partir des ressources internes et notamment les Ressources Humaines. Koenig (1996) suggère, de son côté, que la réalité n'est pas donnée à l'entreprise, mais construite avec son concours (Koenig p.532). Cependant, comme le notent Castro, Guérin et Lauriol (1998), les notions de ressources, compétences et capacités ne sont pas toujours clairement définies. Hamel et Prahalad (1990) parlent de cœur de compétences ou encore de pôles de compétences pour désigner un apprentissage collectif dans l'organisation, plus spécifiquement dans la manière de coordonner les expertises en matière de production et d'intégration des différentes technologies. [...]

[...] Si nous comparons les résultats de cette enquête avec ceux d'autres recherches, nous remarquons un plus grand intérêt accordé par les dirigeants à la fonction Ressources Humaines et au profil de son titulaire. En fait, dans une enquête sur les pratiques de gestion des Ressources Humaines dans un échantillon de 45 entreprises tunisiennes agréées par le Projet de Mise à Niveau et certifiées qualité, Ben Ferjani et Ezzerelli (2001) dénotent que dans les entreprises contactées, les femmes ne représentent que 6,66% et que dans 66,66% des entreprises, le responsable RH dispose d'un diplôme universitaire. [...]

[...] Ces dernières confèrent un rôle plus stratégique aux responsables du personnel/RH diplômés qu'à ceux n'ayant pas de diplômes. Ensuite, et pour les responsables diplômés, la spécialité influence, aussi, positivement le moment de l'intégration au processus stratégique du responsable du personnel/RH. Les spécialistes en GRH participent davantage en amont au processus stratégique que les non-spécialistes. Enfin, dans le groupe des responsables spécialistes en GRH et diplômés, nous avons remarqué une tendance à impliquer, dans l'élaboration de la stratégie d'entreprise, les responsables expérimentés. Ces derniers participent plus que leurs confrères non expérimentés à la formulation de la stratégie d'entreprise. [...]