La gestion des hauts potentiels humains

Thèmes abordés

La gestion des hauts potentiels humains, gestion des talents, savoir-faire utilisables, GRH, entreprise

Résumé du document

Ce qu'une personne peut faire dans une entreprise, c'est le pouvoir de faire. Elle renvoie alors à une conception taylorienne du travail. On parle d'aptitudes requises pour le travail des ouvriers à la pièce, les vendanges dans un vignoble, des travaux de chantier, stages, extra dans l'hôtellerie-restauration, personnels supplémentaires pour réaliser un inventaire… On est « apte » à faire ceci ou cela : porter, compter, scanner, etc. On parle d'ailleurs ici d'embauche et non pas de recrutement qui concerne le personnel qualifié.
La préoccupation organisationnelle est de disposer des aptitudes nécessaires à une tâche.

Extraits

[...] Les travaux insistent sur le fait que les principales valeurs sont les besoins d'immédiateté je veux tout, tout de suite désir de contribuer, avec un regard plus optimiste sur l'avenir, mais aussi plus critique (d'où le Y confiance, optimisme, quête d'un projet de vie, volonté de travailler moins et mieux. Le turn-over est deux fois plus important chez les moins de 30 ans que chez les quadra moins en moyenne contre 36 mois. Notre génération représentera près d'un actif sur deux en 2015. [...]

[...] Le principe de l'évaluation à 360° : ne remplace pas l'entretien annuel. C'est une évaluation collective. Le collaborateur s'auto-évalue également. Centres d'évaluation et assessment centers Ce sont des techniques de mise en situation, d'abord réservées au recrutement. On n'est plus sur du déclaratif, on évalue en situation réelle ce que le collaborateur fait face à une situation-clé Développer les potentiels Il existe un ensemble d'outils de développement de ces potentiels pour qu'ils se révèlent. On a pour cela la formation. Formations individuelles ou collectives. Développement du e-learning accentué depuis 2000. [...]

[...] Elle peut provenir d'un diplôme, d'une formation initiale, d'une formation continue, certification professionnelle, VAE. Elle est reconnue par un jugement qui se veut objectif, elle est aussi l'attribut d'une personne et non d'un poste. On ne s'intéresse plus au poste mais à la personne qui est qualifiée. La qualification est étroitement liée au système de classification, cf. grilles mises en place pour hiérarchiser les emplois, les compétences dans un ensemble ordonné. Derrière cette notion, on retrouve la question essentielle de la reconnaissance des salariés, un des points de prédilection des sociologues du travail. [...]

[...] Autre différence, la gestion des hauts potentiels se concentre sur les postes de direction, top management, executive. Le talent concerne tous les collaborateurs. Conclusion : la gestion des talents dans l'évolution des modèles RH, cf. tableau diapo Le contexte explicatif : les évolutions actuelles de la GRH Pourquoi cette montée en puissance depuis les années 2000 ? A quels enjeux doit faire face la GRH ? L'enjeu démographique Ce choc quantitatif est majeur. On a plus de personnes âgées actives que de jeunes actifs. [...]

[...] Le premier courant postule que le talent repose en grande partie sur de l'inné (un ensemble de compétences rares concédées à des personnes d'exception), il suppose donc une forme d'excellence qui se matérialiserait par une différence d'avec les autres. Beaucoup de recherches, notamment anglo-saxonnes. Ils se sont intéressés à des personnes d'exception dans différents domaines et la conclusion est la suivante : le talent ou le don ne suffit pas à atteindre des niveaux de record de performance. D'où l'émergence d'un deuxième courant de pensée ; le don peut être acquis, c'est surtout le résultat d'un grand travail. Un ensemble de compétences rares Il ne peut y avoir talent sans compétences. [...]