L'entretien annuel : un outil de management essentiel

Résumé du document

L'appréciation annuelle est une invention du management américain du début des années 60, importée en France à partir de la fin de la même décennie dans le cadre de la DPO (direction par objectifs). Le lien de plus en plus fort avec la rémunération et cette individualisation des rémunérations date de 1983 suite au plan Delors, quand eut lieu la fin de l'indexation des salaires sur les prix.
A cette période les consultants des sociétés américaines ont introduit en France l'idée d'une notation alphanumérique, synthétique et globale.
Deux idées s'en dégagent :
• La personne en charge d'évaluer est obligée à plus de franchise par rapport à un simple commentaire.
• L'évaluation permet de gérer de façon plus rationnelle et mécanique (et donc plus aisée), le lien avec la rémunération.

C'est devenu un des outils de management les plus indispensables, en tant qu'outil de régulation des organisations. L'appréciation se formalise sur des critères explicites et connus d'avance et repose sur l'attente de réalisation d'objectifs discutés en début d'année précédente. Il permet de faire
régulièrement le point avec chacune des personnes avec qui le manager travaille et d'établir un parcours de carrière et de compétences. L'entretien participe à la recherche permanente d'amélioration de la qualité des prestations. Il concerne tous les salariés de l'établissement, quel que soit leur statut : cadres, non-cadres, administratifs...

Extraits

[...] Les critères choisis doivent être objectifs et quantifiables. II) L'entretien de professionnalisation / l'entretien professionnel Il est au cœur du principe de la formation tout au long de la vie et constitue une innovation importante : tout salarié ayant deux ans d'activité dans une entreprise devra en bénéficier au minimum une fois tous les deux ans. Il est donc obligatoire et a été instauré par l'avenant du 8 juillet 2004 (accord national interprofessionnel ANI du 5 décembre 2003) Le but est de déterminer les compétences nécessaires aux missions et les actions de formations destinées à améliorer ces compétences. [...]

[...] Pour se mesurer d'individu à individu il est nécessaire que le sentiment de la réalisation du contrat soit présent des deux côtés. Sinon, le risque de démotivation augmente. Les étapes abordent successivement la situation d'exploitation passée, le bilan, le projet, la carrière, la situation personnelle. La préparation devra prendre en compte les réalisations individuelles, en groupe, les services, l'entreprise; tous les résultats comptent : réussites / échecs, difficultés (erreurs, savoirs non acquis, fautes non sanctionnables). Ainsi, ce support analysé servira pour comparer les réalisations des objectifs, ceux qui étaient attendus et ceux qui étaient inclus dans l'engagement. [...]

[...] Moyens envisagés et nécessaires pour atteindre ces objectifs (quantifier si besoin la somme nécessaire, par exemple, pour s'inscrire dans tel stage de formation) 12 REMUNERATION ET COEFFICIENT Rémunération actuelle Fixe : . Variable : . Fixe + variable : . Titre et coefficient : . Proposition de rémunération : Fixe : . Variable : . Fixe + variable : . Titre et coefficient : . Souhaits du salarié : Fixe : . [...]

[...] Dans ces mécanismes, on se situe au cœur des dilemmes de l'exercice du pouvoir formel. Les contradictions citées des systèmes de l'appréciation pourraient éventuellement s'estomper grâce aux vertus des compétences des managers dont la mission est de mettre en oeuvre le système. On touche de près le conflit dans la relation individu / entreprise Annexe 1 : fiche technique : exemple de fiche d'entretien Exemple de fiche d'entretien (contrat hiérarchique / salarié) Nom : Prénom : Date de l'entretien : Effectué par : 1. [...]

[...] D'autre part, on lui demande d'être à la fois un expert technique et un manager. En effet, le fait de savoir ce que ses collaborateurs ne savent pas le rend légitime dans les ordres qu'il leur donne. Le conflit d'intérêts est plus ou moins encadré par les objectifs et les contrats passés entre le N+1 et son collaborateur. Les deux personnes ont deux savoirs différents et complémentaires. Le N+1 sait manager et ses collaborateurs connaissent la technique du travail à réaliser. [...]