Dynamiques sociales des organisations - la motivation au travail

Résumé du document

Claude Levy-Leboyer (spécialisée en psychologie du travail, Professeur à l'université Paris V) nous donne une définition de la motivation : « ce qui déclenche l'activité, la dirige vers certains buts et la prolonge tant que ces buts ne sont pas atteints ». Cette définition permet de repérer les caractéristiques essentielles de la motivation: elle suscite le déclenchement de comportements, les dirige vers certains buts avec une certaine intensité. Enfin, elle amène à persister jusqu'à l'atteinte des objectifs.

Les modèles théoriques rendant compte de la motivation sont multiples. Campbell les sépare en deux : les théories des contenus et les théories des processus. Les théories des contenus s'efforcent de repérer les variables qui poussent les individus à agir. Les théories des processus s'efforcent de repérer les mécanismes par lesquels l'individu est amené à agir.

Kanfer (1990) distingue trois orientations de recherche : les théories des besoins, mobiles et valeurs, les théories du choix cognitif, et les théories de l'autorégulation. Deux besoins fondamentaux sont les moteurs essentiels des comportements : un besoin de compétence, qui se définit comme la recherche d'une interaction efficace avec l'environnement, et un besoin d'être le déterminant de son propre comportement, c'est-à- dire se sentir autodéterminé.

On peut distinguer deux types de motivation qui sont activées de manière différenciée par ces besoins fondamentaux. On a d'abord la motivation intrinsèque dans laquelle une activité est pratiquée pour le plaisir et la satisfaction qu'elle apporte (par exemple, relever un défi, développer ses connaissances). On a ensuite une motivation extrinsèque, dans laquelle l'activité est réalisée pour ce que l'on en retire (récompenses, évitement de punitions), c'est-à-dire pour sa valeur instrumentale.

Il existe différentes formes de motivation extrinsèque en fonction du degré d'autonomie laissé au sujet. Par exemple, si un étudiant va en TD parce que l'enseignant fait l'appel et que les absences sont sanctionnées, son degré d'autonomie sera nul : on parle de régulation externe. Par contre, si l'étudiant intériorise ces contraintes qui étaient à l'origine externe (il se sent coupable de ne pas assister aux TD), on a un début d'internalisation sans que l'on puisse parler toutefois d'une réelle autodétermination. Il s'agit de régulation introjectée. On distingue également la régulation identifiée dans laquelle le travail est exécuté pour des raisons instrumentales, mais le sujet a le sentiment d'avoir eu le choix. Par exemple, un étudiant de psychologie va suivre des enseignements complémentaires de droit du travail pour augmenter ses chances d'entrer en master professionnel.

Pour la théorie de l'évaluation cognitive, tous les facteurs qui affectent les besoins de compétence et d'autodétermination influencent la motivation. La satisfaction de ces besoins amène un développement de la motivation intrinsèque. Par exemple, on peut démontrer que les menaces, les limitations temporelles, l'intensité de la surveillance diminuent la motivation intrinsèque en réduisant le sentiment d'autodétermination. Par contre, les évaluations positives l'augmentent en développant le sentiment de compétences.

Des échelles ont été construites et validées pour appréhender le caractère intrinsèque ou extrinsèque de la motivation des individus. Elles ont été appliquées dans différents contextes sociaux (écoles, entreprises, sport). Les résultats montrent qu'un degré élevé de motivation intrinsèque s'accompagne d'un faible absentéisme, d'un fort engagement, d'une satisfaction et d'un intérêt élevés au travail.

Cette perspective est très riche au niveau de la pratique. Elle éclaire en effet les résultats positifs obtenus dans les procédures de bilan de compétences qui développent les sentiments de compétence et d'autodétermination chez les bénéficiaires.

Extraits

[...] On peut distinguer deux axes d'action possibles : - Des actions centrées sur le contexte de travail. Elles nécessitent, par une étude préalable, une identification des composantes de la situation générant le stress. A partir de ce diagnostic, des actions sont engagées pour changer le contexte de travail (mise en place d'un management participatif, formation de la hiérarchie, modifications de l'organisation de travail). Il s'agit d'actions lourdes ; - Des actions centrées sur les salariés. Elles sont inspirées par l'approche transactionnelle. [...]

[...] C'est la participation qui a les effets les plus forts ; - Enfin, Brown constate qu'il n'y a pas de relation entre les variables démographiques (âge, diplôme, ancienneté) et l'implication au travail. Implication et effets organisationnels L'implication a été ensuite mise en relation avec plusieurs effets organisationnels : la performance, l'absentéisme, le turn-over, la satisfaction au travail. Les résultats sont assez mitigés On ne trouve aucune relation nette entre d'une part l'implication et d'autre part la performance, le turn-over et l'absentéisme. [...]

[...] Toutes ces variables se combinent pour déterminer la motivation au travail. On peut les présenter dans un schéma : Performances attendues dans l'exécution de la tâche Instrumentalité Tâche Espérance de réalisation Expectation Résultats apportés à l'individu par son travail (valence) Niveau d'effort (motivation) Individu Motivation Ce Modèle est multiplicatif : la motivation est nulle si un des facteurs a une valeur égale à 0. L'individu est motivé s'il se sent capable de parvenir à un résultat et si les performances professionnelles lui permettent d'obtenir des récompenses valorisées. [...]

[...] Sanchez-Mazas les différencie toutefois car ces abus ne participent pas à une même logique. Le harcèlement sexuel institue des rapports de domination exercés par les hommes sur les femmes. Le harcèlement m oral fonction sur une logique individualiste de l'exclusion, de la m arginalisation. Il peut servir d'instrument de gestion et de m ise au pas des éléments indésirables ou contestataires. Déterminants Le harcèlement constitue un phénomène complexe m ettant en jeu de multiples variables. Deux types principaux de déterminants ont été relevés et mettant en avant la personnalité du harceleur. [...]

[...] Au niveau du leadership, on obtient des relations entre l'engagement d'une part et la participation et la centration de la tâche et le personnel d'autre part. En dernier lieu, l'analyse débouche sur des résultats décevants au niveau de la relation entre l'engagement et les paramètres de conception (degré de centralisation) ou les facteurs de contingence (taille). Engagement et effets organisationnels Mathieu et Zajac m ettent ensuite l'engagement organisationnel en relation avec différentes variables constituant des effets organisationnels (performances, turn-over). Ils concluent que les relations entre l'engagement et la performance ne sont pas très nettes. [...]