La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) - Piloter la performance RH

Résumé du document

- Il faut faire en sorte que l'organisation dispose en temps voulu des ressources dont elle a besoin, en nombre et en qualité pour assurer sa mission.
- Il est indispensable d'avoir la volonté de « faire de la GPEC ».

- La GPEC n'est rien d'autre que l'introduction du temps, de façon consciente, dans la gestion, en amont du système de GRH en éclairant les décisions par des analyses appropriées, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH.

- La GPEC n'est rien d'autre que l'introduction dans « la tête des décideurs » d'une réflexion sur le futur qui pèse réellement sur les décisions qu'ils s'apprêtent à prendre aujourd'hui (...)

Extraits

[...] Outils informatiques d'aide à la décision Constitution d'un fichier recensant les éléments factuels concernant le salarié (état civil, diplômes, affectations successives Enrichissement par des informations plus qualitatives (compétences, souhaits d'évolution, formations souhaitées L'adéquation à court terme de l'emploi La gestion à court terme de l'emploi doit répondre à trois situations fréquentes : Les variations saisonnières d'activité. Les pointes d'activité. Les baisses d'activité. Elle est indissociable de la gestion des temps. La flexibilité quantitative externe privilégie la variation du niveau d'emploi par le recours notamment aux emplois précaires. La flexibilité quantitative interne repose sur la variation du nombre d'heures à emploi constant grâce aux heures supplémentaires ou à l'annualisation. [...]

[...] L'élaboration d'une politique et d'un programme d'action. La mise en place d'un système de contrôle. La définition d'un cadre général d'analyse Définition d'emplois-types selon des critères : Même nature de travail Même discipline technique Même grande fonction de l'entreprise Élaboration d'un référentiel de compétences. Analyse des ressources actuelles Analyse quantitative à partir des fichiers du personnel. Analyse qualitative pour mettre en évidence les forces et les faiblesses des personnels en s'appuyant sur un référentiel de compétences et les évaluations de l'encadrement, des clients et autres partenaires. [...]

[...] Partie 3 Des outils statiques et dynamiques Supports de réalisation destinés à produire des effets utiles (les outils) : nomenclature des emplois, analyse prospective, référentiel de compétence Schéma de raisonnement (le comment faire) : définir un cadre général d'analyse, puis analyser les ressources actuelles Notions générales et abstraites : anticipation, emploi-type, compétences, employabilité Philosophie gestionnaire : croyances, théories Pôle pratique/concret Pôle spéculatif/abstrait Niveau 4 argumentatif Niveau 3 conceptuel Niveau 2 procédural Niveau 1 opérant La gestion à moyen terme de l'emploi Évolution démographique Hypothèses de promotion Projectionsà 5 ans Évaluation des besoins qualitatifs et quantitatifs Plan de développement de l'entreprise Comparaisons Politique d'emploi Un écart négatif implique un besoin de personnel supplémentaire (modification de la politique de promotion, formation, recrutement Un écart positif signifie un sureffectif (licenciements, révision de la politique de promotion, projets de développement Démarche de GPEC La définition d'un cadre général d'analyse. L'analyse des ressources actuelles. La prévision de l'évolution des ressources. [...]

[...] La GPEC en quête de prospective Au début des années 1990, la GPE se voit adjoindre le terme de compétences. La dimension anticipatrice de la GPEC est relayée au second plan et c'est le plus souvent l'employabilité qui est recherchée, c'est-à-dire l'acquisition de la polyvalence en interne et, en externe, le développement de compétences valorisables sur le marché du travail. La GPEC en quête de prospective Dans les faits, les outils sont restés le plus souvent à une conception statique (carte des métiers ou répertoire des emplois). [...]

[...] Les situations et 9 cumulent deux types de risques liés à l'inadaptation quantitative et qualitative. L'adéquation offre/demande de compétences Il y a une question simple à se poser qui est à la base de la GPEC : « de quelle compétence ai-je besoin pour produire de la valeur ajoutée ? ». Il s'agit alors de trouver l'équilibre entre la demande de compétences de la structure et l'offre de compétences par les salariés. La difficulté réside dans le fait que la demande comme l'offre évolue dans le temps du fait de la modification des besoins de la structure et de la valorisation des compétences des individus. [...]