Contextes d'apprentissage et environnements professionnels

Thèmes abordés

Richebé Nathalie, contexte d'apprentissage, environnement professionnel, management par compétences, rationalité

Résumé du document

Réaliser un compte-rendu de l'article suivant : Richebé Nathalie. Les réactions des salariés à la « logique compétence » : vers un renouveau de l'échange salarial ?. In: Revue française de sociologie. 2002, 43-1. pp. 99-126.
En répondant aux questions suivantes :
1 / Définir le management par compétences selon les différents points de vue des acteurs (mobiliser les lectures complémentaires)
2 / Quelles sont les "rationalités" (ou stratégies) des acteurs ?
3 / Quelles limites au management par compétences ? Pour quelles raisons ?
4 / Quelles conséquences pour la formation des adultes en activité ?

Extraits

[...] - À travers les évaluations mises en place, les membres de l'encadrement identifient mieux les besoins en formation de leurs salariés et sont donc plus exigeants lorsqu'ils envoient leurs salariés en formation. Ils voient désormais la formation professionnelle comme un investissement pour l'entreprise et ont des commandes et des objectifs précis. Il est nécessaire pour les organismes de formation de s'adapter face à ces nouvelles demandes et de proposer des dispositifs de formation personnalisés, au plus près des besoins des entreprises. [...]

[...] Ces salariés ont perdu leur motivation et ne se projettent plus dans leur avenir professionnel au sein de la société. Ils ne comprennent pas la logique compétence, la perçoivent comme une remise en cause de leurs acquis, avec un sentiment d'être évalué sans cesse et de repartir à zéro au sein de la société malgré un nombre d'années d'ancienneté important. Malgré cette attitude de retrait, les salariés sont attachés à une logique d'échange au sein de l'entreprise, où l'on donne sans compter, sans calculer ce que cela va rapporter, de manière totalement désintéressée. [...]

[...] Contextes d'apprentissage et environnements professionnels Consigne : Réaliser un compte-rendu de l'article suivant : Richebé Nathalie. Les réactions des salariés à la logique compétence : vers un renouveau de l'échange salarial ? In : Revue française de sociologie 43-1. pp. 99- 126. En répondant aux questions suivantes : 1 /Définir le management par compétences selon les différents points de vue des acteurs (mobiliser les lectures complémentaires) 2 /Quelles sont les rationalités (ou stratégies) des acteurs ? [...]

[...] Les salariés pensent avoir moins de chance d'évoluer au sein de l'entreprise avec ce nouveau fonctionnement. - La direction quant à elle perçoit le management par compétences comme un système équitable et plus juste que l'ancien qui était pratiqué. En effet, il permet notamment de rémunérer un salarié à hauteur de son investissement et également d'être plus adapté aux exigences des clients, incitant les salariés à s'impliquer davantage au sein de l'entreprise. Le management par compétences est un moyen d'atteindre les objectifs des entreprises, à savoir la performance et la rentabilité en ayant des employés de plus en plus polyvalents Les stratégies des acteurs En réponse au management par compétences, on observe différents types de stratégies de la part des salariés : L'article s'intéresse plus particulièrement aux salariés qui adoptent une position de retrait car ils représentent plus de la moitié des salariés interrogés. [...]

[...] La complexité de cette évaluation est très délicate et elle est à la charge des responsables. C'est à lui d'en définir les modalités, à partir de référentiels par exemple, mais surtout en prenant en compte un certain nombre de paramètres, à savoir : - Que l'évaluation peut soulever des contestations et qu'il devra justifier son jugement - Qu'il doit gagner la légitimité d'évaluer auprès des salariés - Qu'il doit veiller à ne pas déséquilibrer les règles qui régissent les collectifs de travail : risque de créer de la compétition entre les salariés et nuire au bon travail d'équipe donc cela aura un impact négatif sur l'esprit de l'entreprise, par exemple - Qu'il doit identifier ce qui relève des compétences individuelles du salarié, des compétences collectives, d'autant qu'on ne peut pas dissocier les compétences du contexte dans lequel elles sont mobilisées - Qu'il doit être conscient que ces évaluations peuvent creuser un fossé entre salariés et direction qui n'ont pas la même vision de la logique compétence 4. [...]