Benchmarking et reengineering

Résumé du document

La recherche constante de la compétitivité conduit l'entreprise à introduire de nouvelles technologies, à des investissements croissants, à l'évolution des méthodes de travail. L'entreprise se trouve ainsi obligée d'innover et de se développer afin de faire face aux nouvelles exigences de son environnement dans lequel elle évolue.
Les vagues successives du Reengineering et du Benchmarking, cachent une évolution plus profonde des gestionnaires et expliquent non seulement la mission fondamentale du management moderne, mais soulignent aussi toute l'ampleur et la diversité du travail de ceux qui en ont la responsabilité face à un environnement.

Sur le plan du Benchmarking, c'est une pratique managériale nouvelle qui consiste à fixer les objectifs de fonctionnement et les programmes de productivité à partir des méthodes les plus performantes des entreprises leaders à l'échelle mondiale.
Alors que sur le plan du Reengineering, l'entreprise est fondée sur un concept et des techniques neuves que les managers et dirigeants devront utiliser pour réinventer leurs sociétés afin qu'ils puissent affronter la concurrence : ils devront abandonner leurs organisations et procédures opérationnelles pour en créer d'entièrement nouvelles c'est une refonte de l'entreprise.
Notre présent rapport tentera de décrire l'ossature de ces deux modes de gestion : Benchmarking et Reengineering, en abordant leurs points importants :
-Qu'est-ce que le Reengineering et le Benchmarking ? Quels sont leurs avantages et risques ? Leurs acteurs ? Et comment les réussir ?

Extraits

[...] En conclusion, créer un nouveau processus exige en définitive de la clairvoyance, de la créativité et du bon sens. VII- Les acteurs du reengineering Ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus, mais ce sont les hommes qui la composent. Le choix et l'organisation des personnes qui mettront en œuvre le Reengineering sont importants. Le leader est un cadre dirigeant qui autorise et motive l'ensemble de l'effort de Reengineering. Il pousse l'organisation à se remettre totalement en question. [...]

[...] Benchmarking interne C'est l'étude la plus simple à mener. Elle consiste à effectuer des comparaisons internes, c'est à dire entre les différents départements, les différents services ou les différentes filiales de l'entreprise afin d'en accroître l'efficacité. Il fait référence à des activités communes à plus d'une direction ou à plus d'une usine d'une même entreprise. Il est facile à exécuter, car les données sont accessibles. De plus, il permet de mettre rapidement à profit les meilleurs processus connus à l'interne . [...]

[...] Le processus : Après l'enquête de benchmarking, une liste des objectifs existants doit être établie si elle ne l'est déjà. Il faut ensuite réexaminer ces objectifs à la lumière des méthodes découverts par l'enquête de benchmarking. Il est souvent préférable de traduire les résultats de l'enquête en termes des outils statistiques couramment employés dans l'entreprise : ils seront plus facilement acceptés. Ce qu'il faut modifier n'est pas les unités de mesure ou les statistiques de référence habituellement utilisées par l'entreprise, mais ce sont les objectifs eux-mêmes. Les références du benchmarking peuvent affecter les objectifs de différentes façons. [...]

[...] L'environnement change. Leader mondial ou européen sur la plupart de ses marchés, Siemens doit s'adapter pour préserver son avantage concurrentiel. En 1994, deux années après son arrivée à la direction de l'entreprise, Heinrich von Pierer, juriste de formation, comprend qu'il faut frapper un grand coup. Il décide un changement d'ampleur que l'on peut décomposer a posteriori en deux grandes étapes : - le mouvement TOP (Time Optimized Processes) qui vise à reconfigurer les principaux processus de l'entreprise ; - l'élaboration d'une Charte d'entreprise et la rénovation de la politique de management. [...]

[...] Les objectifs doivent être des gains radicaux à 200%) et non des améliorations graduelles comme on en obtient avec le Kaizen (Qualité Totale). Reconcevoir les processus en n'hésitant pas à innover fondamentalement : Cette étape constitue le cœur du reengineering, Il s'agit d'organiser la créativité sans tabou ni a priori pour trouver des innovations radicales dans la manière de faire. Et cette créativité doit s'appuyer sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de l'information. Ce point est capital, car il s'avère que la révolution dans les méthodes de travail est très souvent induite, pour une grande part, par les nouvelles technologies (micro ordinateurs, réseaux, bases de données, etc.) Il existe des outils qui font leurs preuves pour effectuer ce travail d'innovation radicale : les techniques de créativité (brainstorming, par exemple) ; l'analyse modulaire de système ; l'analyse de la valeur appliquée aux processus ; la technique des flux tendus, le JAT ; les outils de la qualité (Pareto, ABC, Ishikawa, etc.) ; le benchmarking ; l'utilisation d'outils informatiques : Micros ordinateurs ; Softwares du commerce ; Réseaux ; Bases de données ; Téléphone mobile ; Multimédia. [...]