Les structures organisationnelles dans les entreprises du secteur de la Haute Technologie

Résumé du document

Les structures organisationnelles d 'une entreprise constituent l 'architecture générale, « le squelette » de la firme et se définissent souvent par l 'organigramme.
Selon MINTZBERG, elles représentent « la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches ».
C 'est donc la manière dont sont agencées et articulées les différents composants d 'un tout « l 'ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l 'organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces unités ».
Le secteur de la haute technologie dit « high-tech »se caractérise par des ratios RD/CA ou RD/VA les plus élevés ou annonçant les plus fortes proportions de chercheurs, ingénieurs et techniciens dans leurs effectifs,et qui sont animés par une très forte volonté d 'innovations technologiques.

Un secteur, producteur de technologies, qui évolue dans un environnement instable dominé par le rythme soutenu de changement technologique et donc par des produits aux cycles de vie très courts.

Extraits

[...] EXEMPLES Toutes choses étant égales par ailleurs, deux entreprises du même secteur opèrent des choix différents d 'organisation. la structure multidivisionnelle: la structure matricielle: les membres de l 'organisation sont repérés par des coordonnées(département/projets ou tâches). Shneider agit sur 4 marchés( l'énérgie, l'industrie,les infrastructures et le bâtiment) L 'architecture organisationnelle recherchée par Schneider est matricielle par activité et par zones géographiques. Il s 'agit de la filiale industrie du groupe. France Europe Amérique du ND Internationale transport et distribution basse tension de puissance basse tension terminale automation et direction d 'ensembles services et application 2.Les déterminants de la structure organisationnelle 2.1 la taille différenciation horizontale(nb de services ) et verticale (nb de niv hiérar) standardisation taille de l 'entreprise formalisation décentralisation 2.2 la technologie Woodward a montré que les différences structurelles peuvent s 'expliquer par les différences de technologies utilisées dans le mode de production. [...]

[...] La structure organisationnelle de l'entreprise du 21ème siècle doit être repensée pour prendre en compte ces processus. L 'entreprise du 21ème siècle: l'entreprise virtuelle ou en réseaux Pour être performante, la structure des entreprises évoluera vers une organisation décloisonnée et virtuelle. Une explosion des frontières en interne: multiplication des groupes de projets, des structures matricielles, des travaux de groupe électroniques. Les cloisonnements verticaux explosent aussi avec les NTIC.Les groupwares et les intranets conduisent les membres à travailler ensemble indépendamment des localisations organisationnelles, hiérarchiques et géographiques: l 'entreprise virtuelle L 'entreprise du 21ème siècle: l'entreprise virtuelle ou en réseau Une explosion des frontières en externe: les frontières de l 'organisation sont mises à mal tant par l 'échange de données informatiques que par diverses formes de coopération inter-firme et de partenariat qui se sont développées. [...]

[...] -division des tâches par fonction(production, commerciale . )=forme en U-convenant tant que l 'entreprise se cantonne à vendre des produits proches sur des marchés peu différents -forme en lorsque la firme se développe exploitant plusieurs gammes de produits. Chaque division(critère choisi) est également divisée en fonctions. Pouvoir de gestion décentralisé.Les divisions deviennent des quasi-firmes L 'environnement Mécanique Organique -spécialisation des tâches -définition floue des tâches -formalisation des procédures -échanges d 'infos fréquents -hiérarchie stricte -hiérarchie plate -décisions centralisées -hiérarchie souple -contrôle autoritaire -décentralisation Environnement (en termes de facilité de prévisions,nombre de concurrents, caractère changeant de la technologie, stabilité des marchés) STABLE INSTABLE 2.4 L 'Environnement Selon Lawrence et Lorsch, chaque service adapte sa structure à l 'incertitude de son environnement.(différenciation interne) Structure recherche organique vente production structure mécanique instabilité de l 'environnement 2.4 l 'environnement environnement stable instable complexe structure décentralisée structure décentrali bureaucratique sée et organique (standardisation des (ajustement mutuel) qualifications) simple structure centralisée et structure centralisée et bureaucratique organique(supervi dirct) (stand procédés de travail 2.4 l 'environnement, structure et performance environnement stable instable structure faiblement entreprise différenciée performante non performante et intégrée) fortement différenciée non performante performante et intégrée 2.5 la culture La culture de l 'entreprise est un mélange de sa culture national et de sa propre culture. [...]

[...] Pour bénéficier de gains de synergie, pour accélérer le time to market entre l 'idée de produit et sa commercialisation, pour sortir victorieux de la lutte concurrentielle, l 'entreprise pratique le reengineering accent sur les processus de management t non sur les fonctions) et choisit de recourir à la gestion de projets: une équipe polyvalente est placée hors hiérarchie(mais avec du pouvoir!) pendant un temps déterminé afin de mener le projet à terme. 3.La structure performante existe t-elle? Le processus (ensemble de tâches reliées par des flux qui se combinent pour fournir un produit)met en cause plusieurs fonctions de l 'entreprise( le processus vente fait intervenir la fonction approvisionnement, la fonction études de marché, commerciale, comptabilité. L 'accent mis sur la transversalité consiste à organiser l 'entreprise de telle sorte que les fonctions soient au service de la bonne gestion des processus. [...]

[...] La structure fonctionnelle centralisée ou la forme en U Cette structure qui s 'est développée dans l 'entreprise dès sa création en 1879, sous la gouverne de son président Alfred Sloan, valorisait le contrôle, la programmation et la planification des plans d 'activité, l 'encadrement des opérations ainsi qu 'une préséance donnée à la production de rapports écrits. Cette structure pouvait convenir à une entreprise qui se concentrait quasi exclusivement à la production de masse des biens standards. la structure divisionnelle: Au début des années 1950, l 'entreprise se restructure et met l 'accent sur une division des rôles en fonction du critère marché/produit. Début de la décentralisation. [...]