Modèle des cinq forces concurrentielles de Porter

Résumé du document

Il prend en compte non seulement la rivalité entre les concurrents existants mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs (FRS) et les clients, ainsi que les menaces potentiels externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'apparition de produits de substitution (...)

Extraits

[...] Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter Ce modèle privilégie une conception élargie de la concurrence. Il prend en compte non seulement la rivalité entre les concurrents existants mais aussi les pressions exercées par les fournisseurs (FRS) et les clients, ainsi que les menaces potentiels externes d'entrée de nouveaux concurrents et d'apparition de produits de substitution. Pressions exercées par les FRS et les clients L'évaluation de la position de force des FRS et/ou des clients dépend des critères suivants: La concentration : une concentration plus grande confère un pouvoir de négociation supérieur entreprise qui contrôle 60 ou du marché); La qualité liée: la valeur du produit est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur; La différenciation des produits: elle rend la substitution difficile et confère un pouvoir au FRS sur son client; Pressions exercées par les FRS et les clients Le coût de transfert: les dépenses engendrés par un changement de FRS peuvent être importantes; Possibilité d'intégration en aval pour les FRS création de son propre circuit de distribution); Possibilité d'intégration en amont des clients la grande distribution alimentaire qui investit dans la production des produits vendus sous sa propre marque); La répartition de la valeur ajoutée: les intervenants connaissent précisément les coûts et les gains du partenaire. [...]

[...] Absence de source de différenciation: intensifie la concurrence par le prix et impose une maîtrise stricte des coûts pour chaque concurrent; Rivalité entre les concurrents existants Possibilité d'innovation technologique: peut créer des sources de différenciation ou permettre une maîtrise des coûts; L'existence d'obstacles à la sortie: des barrières de coûts fixes, des restrictions réglementaires ou des pressions sociales augmentent l'importance des obstacles à la sortie alimentent la rivalité concurrentielle Les groupes stratégique (structure interne du secteur) Un groupe stratégique est constitué par les entreprises qui ont fait des choix similaires voire identiques sur les principaux éléments qui définissent une stratégie. L'étude des groupes stratégiques permet d'analyser la rivalité concurrentielle au sein du secteur à partir de trois types de concurrence: 5. Les groupes stratégique (structure interne du secteur) La concurrence potentiel d'entrée dans le secteur; La lutte concurrentielle entre les groupes stratégiques; La rivalité au sein de chaque groupe stratégique. Les barrière à la mobilité intra-sectorielle pour un groupe stratégique expliquent la difficulté d'une firme pour passer d'un groupe à un autre. [...]

[...] L'évaluation de la menace des nouveaux entrants dépend de l'existence de barrières à l'entrée et de la capacité de riposte des concurrents existants . Les incitations des nouveaux entrants sont: Les menaces externes (nouveaux concurrents et produits de substitution) L'activité est facile à intégrer dans l'activité actuelle de l'entreprise; L'activité présente un potentiel de croissance et de rentabilité intéressant; L'accès à cette activité ne présente ne présente pas un coût dissuasif. L'anticipation de la menace des produits de substitution dépend de: La définition de la fonction d'usage remplie par le produit ou le service; Degré de surveillance des technologies naissantes. [...]