Les innovations radicales dans les organisations

Thèmes abordés

Innovations radicales, organisations, typologie de l'innovation, entreprise, destruction créatrice, Schumpeter

Résumé du document

Il existe une grande diversité des typologies de l'innovation. Ces dernières nous permettent de penser l'innovation au cœur de l'entreprise et ses implications managériales. L'avantage compétitif n'est pas le résultat de la seule innovation. L'innovation étant multidimensionnelle, il convient par conséquent, si l'on souhaite obtenir, préserver ou développer un avantage compétitif, d'identifier et chercher à maitriser les paramètres qui l'entoure (connaissances, compétences, acteurs, forces en présence par exemple) afin de tirer profit de l'innovation. Le management de l'innovation joue donc un rôle prépondérant dans l'appréhension du ou des avantages que l'entreprise peut espérer tirer de l'innovation.

Extraits

[...] Les organisations dans leur structure ou les organisations dans leur inter-connectivité ? L'innovation radicale induit-elle forcément une innovation organisationnelle ? Introduction < number > Introduction Problématique Limites du sujet : Innovation radicale comme innovation continue ET de rupture Effets sur la structure et l'organisation du travail Effets sur les organisations entre elles Face à des innovations radicales provenant de diverses origines, les organisations se trouvent-elles affectées de manière négative ou parviennent-elles à se structurer de manière à prévenir les risques ? < number > Bases théoriques sur l'innovation La typologie de Schumpeter (1942) : La fabrication de biens nouveaux Des nouvelles méthodes de production L'ouverture d'un nouveau débouché L'utilisation de nouvelles matières premières La réalisation d'une nouvelle organisation du travail Concept de la « destruction créatrice » Un processus risqué (Millier 1989) : 90 à de projets de R&D qui recèlent une innovation technologique se soldent par un échec Le succès selon Clark & Abernathy (1985) : Ce qu'elle implique dans la création de valeur Son applicabilité au cœur de la compétence des organisations Introduction < number > La typologie de Schumpeter (1942) : Il introduit le concept du processus de la « destruction créatrice », l'arrivée des innovations technologiques remplace (détruit) des produits et des procédés de production, ou des formes d'organisation existantes. [...]

[...] Innovation radicale : multidimensionnelle et risqué Les organisations doivent maitriser les paramètres qui l'entoure (connaissances, compétences, acteurs, forces en présence) Le management de l'innovation joue un rôle prépondérant dans l'appréhension des avantages ou des risques Culture et structure organisationnelle détermine aussi capacité à innover. Les organisations affectent également les innovations radicales < number > Conclusion : Il existe une grande diversité des typologies de l'innovation. Ces dernières nous permettent de penser l'innovation au cœur de l'entreprise et ses implications managériales. L'avantage compétitif n'est pas le résultat de la seule innovation. [...]

[...] Au vu des hypothèse présentées et des réponses obtenues, il apparait que l'innovation est un objet insaisissable, une aventure périlleuse et un impératif économique qu'une organisation et un management ne peuvent que difficilement appréhender. Une stratégie d'entreprise innovante apparait néanmoins comme la meilleur moyen d'obtenir un avantage concurrentiel durable sur certains secteurs très compétitifs et mouvants. La recette de l'organisation idéale et universelle peut sembler utopique mais de véritables consensus sont trouvés autour des freins organisationnels à l'innovation. Pour autant, la réponse appropriée ne réside pas forcement dans la transposition de bonnes pratiques d'une entreprise à une autre. Les facteurs de contingences et la culture d'entreprise détermine aussi sa capacité à innover. [...]

[...] Les logiques structuralistes en matière d'encapsulation des comportements créatifs semblent avérées et se vérifient notamment au travers des réponses apportées par les salariés. Le r™le du manager opérationnel est crucial. Il est le garant de l'harmonie organisationnel et doit à la fois favoriser l'éclosion et à la sélection des idées nouvelles. L'innovation participative connait un engouement croissant mais son application réelle demeure encore parcellaire. Enfin, l'exemple de Google nous montre que la génération d'idées nouvelles doit être canalisée via un SI efficace qui facilite l'agencement des projets d'innovation et leur coordination au niveau global. [...]

[...] En outre, certaines innovations de rupture ne sont pas des innovations radicales du tout, c'est le cas de Renault avec la Logan. Christensen a donc adapté sa catégorisation et oppose donc désormais innovation continue et innovation de rupture. L'innovation continue (“sustaining”) se fait en conformité avec le modèle d'affaire de l'entreprise, qu'elle soit radicale ou non. L'innovation de rupture (“Disruptive”) se fait en rupture avec le modèle d'affaire de l'entreprise, là encore qu'elle soit radicale ou non. L'innovation radicale est donc caractérisée par son incertitude et son risque du à l'absence de connaissance de la technologie ou du marché. [...]