Le contrôle de gestion sociale

Résumé du document

[...]
. Abandon du schéma taylorien (schémas hyper hiérarchisés, répartition très stricte des compétences) au profit d'un système où les salariés sont plus autonomes, compétents et responsables.
. Les nouveaux salariés souhaitent comprendre et adhérer avant d'exécuter. Ils privilégient la qualité de vie, ont un besoin de flexibilité, d'où la nécessité de piloter la gestion du temps. Les nouveaux salariés recherchent des carrières autant que des emplois, des possibilités de formation autant que des rémunérations.
. A côté des produits se développent des services annexes (SAV, installation et assistance). Augmentation de la part des coûts RH dans les coûts de revient. Les coûts de main d'oeuvre représentent l'essentiel des charges supportées par l'entreprise. Charges ayant une forte inertie. Nécessité de maîtriser ces charges pour le développement de la performance.
. Valorisation permanente de la compétence ou de l'excellence :
. Dépenses de formation (jusqu'à 12% de la masse salariale)
. Systèmes de rémunération individualisés + suivi des performances individuelles

[...]
La problématique n'est pas la mise en place d'un système de rémunération mais la dynamique. L'objectif est de préserver les équilibres (internes et externes). Le système de rémunération dépend des orientations stratégiques (développement ; maturité ; déclin).
1- Equité interne : salaires ressentis comme justes. Tout sentiment de déséquilibre ou d'injustice est porteur de conflits
Info : étude de poste
2- Equilibre financier : MS/ engagements financiers et ressources. Adéquation avec les disponibilités de trésorerie à CT et les ressources financières à LT. Poste de dépenses le plus important dans la plupart des entreprises.
Info: analyse de la masse salariale
3- Equilibre externe : salaires/ marché du travail
Parité des salaires sur le marché du travail. Impératifs de compétitivité externe.
Information : enquêtes de salaires (entreprises spécialisées : Hewitt, Hay Group et Towers Perrin)

C'est un véritable système : toute action sur une variable affecte l'ensemble des autres. Par exemple, constat qu'une catégorie n'est pas suffisamment rémunérée (équité externe), => augmentation de la catégorie concernée => augmentations de toutes les catégories (équité interne), => augmentation de la masse salariale (équilibre financier)
=> Variables concomitantes et corrélées. Système dynamique et évolutif. Les équilibres des 3 variables sont constamment remis en cause :
. Les compétences évoluent
- Vieillissement de la population salariée
- Promotion interne, progression hiérarchique
- Environnement : inflation, tensions sur le marché du travail.
(...)

Extraits

[...] < number > Logique de postes /qualification des salariés Logique de compétences /Compétences des individus Mise en œuvre d'une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) < number > Héritage du modèle taylorien Evolution des environnements technologiques, économiques et sociologiques. Depuis les années 80, passage d'une logique de postes, fonctions et tâches à une logique de compétences individuelles Savoir/ Savoir Faire/ Savoir Etre Le savoir être, c'est le comportement, l'importance de l'initiative individuelle, adaptabilité, réactivité, capacité d'interprétation des informations, capacité à faire face aux aléas, à anticiper ou à s'intégrer dans un collectif de travail. GPEC: Articulation de la gestion des compétences individuelles avec les objectifs stratégiques de l'entreprise (ce que l'entreprise veut faire). [...]

[...] Peut recueillir l'intéressement, la participation, des versements volontaires + aide financière de l'entreprise (abondement) Avantages en nature: Surtout destinés à motiver les cadres supérieurs. Peut représenter 20% des salaires des cadres supérieurs. Ex: voiture de société, parking réservé, carte abonnement transport (train, avion) Périphériques éloignés: Indépendants de la performance économique. Ex: protection sociale facultative  assurance décès + couverture supplémentaire de frais de santé (mutuelle) < number > < number > La salaire rétribue la compétence (partie fixe). Savoir être: aptitudes managériales. [...]

[...] Turnover Turnover par grandes causes: Retraite et décès Licenciements Démissions Par âge, sexe, service . NOTES : < number > Absentéisme : Heures d'absence / Heures théoriques sur la période Heures d'absence – absentéisme de longue durée / idem Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nb total d'h d'absence / Nb d'absences Nb d'absences / Effectifs < number > Absentéisme: permet d'apprécier la qualité du climat social: il convient de surveiller particulièrement le micro absentéisme (absences risque de perte des compétences. [...]

[...] Fleury, Canopée < number > La politique de rémunération doit être conçue en fonction des attentes et des besoins de salariés. < number > < number > L'équilibre du salarié dépend de son âge et de son niveau de rémunération besoins fondamentaux: consommer épargner Se protéger (santé et vieux jours) 2 critères corrélés: l'âge et le niveau de rémunération Plus le salarié est jeune, plus il a besoin de revenus en espèces pou consommer Plus il est âgé, plus ses besoins d'épargne et de protection sont élevés. [...]

[...] Aujourd'hui, on reconnaît que les RH sont sources de création de valeur et d'avantage concurrentiel. Introduction La fonction RH Le contrôle de gestion sociale Les systèmes de rémunération La masse salariale Les indicateurs sociaux Bibliographie: Contrôle de Gestion Sociale, Bernard Martory, Vuibert, 6ème édition < number > < number > Introduction < number > L'abandon progressif du système taylorien Nouveaux regards des salariés sur le travail Le changement dans les produits et la performance La mobilisation des ressources humaines Il s'agit de passer du contrôle de gestion des objets (produits ou machines) au contrôle de gestion des activités et des hommes qui les animent < number > Abandon du schéma taylorien (schémas hyper hiérarchisés, répartition très stricte des compétences) au profit d'un système où les salariés sont plus autonomes, compétents et responsables. [...]