Consulting dans les projets IT

Thèmes abordés

Lean management, consulting informatique, six sigma, Fordisme, Taylorisme, diagramme SIPOC, problem solving, diagramme d'Ishikawa, diagramme de Pareto

Résumé du document

Le Lean Management est une approche permettant à ceux qui produisent de la valeur pour le client de le faire dans les meilleures conditions possibles. Il existe de nombreuses définitions de ce que Lean est, mais toutes ont en commun l'élimination des gaspillages et la réponse rapide aux besoins des clients.

Le Lean tire ses origines du Toyota Production Système, qui fut développé par Taiichi Ohno dans les années 1950.
Et de JIT (Just in Time) : The right material, at the right time, at the right place in the exact amount.
Évolution du Fordisme et du taylorisme : machine au service de l'homme et plus homme au service des machines.
Le mot Lean Manufacturing est prononcé pour la première fois en 87 et à la fin des années 90 et commence à être appliqué aux services.

Extraits

[...] Motorola avait cherché à mettre en place une méthode pour optimiser ses processus de fabrication en vue de satisfaire ses clients. ▪Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six Sigma en s'appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming (roue de la qualité). Il propose d'analyser les instabilités du processus de fabrication à l'aide des outils statistiques et donne la priorité à l'amélioration continue. Dès lors, Motorola décide d'utiliser cette méthode pour tous les projets. Lean – Définition par des experts ▪“A systematic approach to identifying and eliminating waste . [...]

[...] ▪Comment voyez-vous le rôle de consultant Lean ? Les éléments clés pour un maximum d'impact et garantir la pérennité Respect des personnes Processus Etat d'esprit Suivi de la Performance Voix du client Compétences Organisation Lean n'est pas une méthode mais un état d'esprit Agile Six Sigma Lean Thinking Boîte à outils Réduction des coûts Qu'est ce que le Lean Six-Sigma ? Six Sigma Lean ▪ Eliminer les gaspillages ▪ Accroître la vitesse de production ▪ Supprimer les étapes du processus à non valeur ajoutée ▪ Corriger les relations entre les étapes du processus ▪ Se concentrer sur le client Rapidité + ▪ Réduire les variations sur le produit ▪ Améliorer la qualité ▪ Réduire les variations à chaque étape restante du cycle ▪ Optimiser les étapes restantes du processus ▪ Se concentrer sur le client Précision = Meilleure production Qualité accrue Satisfaction des équipes Satisfaction des clients Historique de la méthodologie Lean Le Lean Management est une approche permettant à ceux qui produisent de la valeur pour le client de le faire dans les meilleures conditions possibles Historique de la méthodologie Six Sigma ▪L'histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, mais la méthode devient célèbre dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l'appliquer et de l'améliorer. [...]

[...] Pourquoi? Pourquoi? Pourquoi? Le diagramme d'Ishikawa Méthode : Identifier le problème Faire une première recherche de causes en s'appuyant sur les catégories des 5M Recommencer la recherche d'idées pour détailler chacune des catégories (avec appui de la méthode 5P) 2 MAIN D'OEUVRE Comportements, effectif, qualifications METHODE Modes opératoires, réunions trop longues, réglages, savoirfaire 1 MILIEU Environnement (conditions de travail ) MATIERE Mauvaise expression du besoin MATERIEL Problème Machines, outils, consommables 3 Méthode 5 pourquoi Loi de Pareto (80/20) A traiter en premier Fréquence cumulée Fréquence L'utilisation de la loi de Pareto permet de se concentrer sur les principales causes à traiter en premier au lieu de chercher à tout résoudre du premier coup Un outil pratique pour décider de la solution à mettre en œuvre : la matrice enjeux/accessibilité Plus fort enjeux H Commencer ICI Enjeux (gain) Plus accessible Accessibilit é (Coût, Temps) Les bonnes questions à se poser ? [...]

[...] Illustration Et maintenant ? LE SPEED BOAT Speed boat ∙ Dessiner une ile (ou un phare) et un bateau ∙ Travailler successivement sur - Le phare (les objectifs) - Les ancres (difficultés) et vents favorables (points positifs) ∙ Travailler ensuite sur les plans d'actions associés aux ancres « Problem solving » : éviter le manager Mouette Ce modèle illustre un type de manager à ne pas imiter, qui pique du nez sur un problème, crie très fort et repart sans avoir rien changé 100% des alertes doivent être traitées sur les faits Gestion des problèmes ▪Les outils ▪« 5 Pourquoi ? [...]

[...] La mêlée plutôt que le passage de relais ▪ Améliorer l'esprit d'équipe ▪ Remonter les problèmes ▪ Promouvoir la mutualisation 🡺 Pour les chefs d'équipe ▪ Mettre son équipe dans les meilleures conditions ▪ Prendre en compte des alertes ▪ Piloter ▪ Répartir le travail ▪ Partager les résultats ▪ Donner le rythme / Motiver l'équipe Aider ceux qui apporte la valeur ajoutée au client de le faire dans les meilleurs conditions Il faut parler des problèmes au quotidien car plus ils sont détectés tôt, moins ils ont de conséquences et plus ils sont “faciles” à corriger Les règles d'or de ce genre de réunion Un focus : la tenue du timing Limiter les sources de perturbations ∙ Forcer les participants à se concentrer sur l'essentiel ∙ Respects des autres participants ∙ Les meetings sont courts Mais doivent être efficaces ∙ Une seul voix à la fois ∙ Pas de téléphone ou d'ordinateur à portée de main ∙ Une posture dynamique C'est debout ∙ Ecoute et concentration ∙ Etre concis, éviter de s'étendre, aller à l'essentiel Proposition d'ordre du jour d'un d-Stum Point infos générales / Revue évolutions KPIs Votre ressenti sur la journée d'hier ? (humeur) Bilan de la veille ? / Lien avec les objectifs de la veille Remontée des problèmes Objectif de la journée à venir Suivi du plan d'action L'objectif : Mettre en avant les problèmes et donner de la visibilité sur leurs prises en compte. L'objectif n'est pas de la résoudre en séance Illustration Combien de temps faut-il pour identifier le numéro manquant entre 1 et 50 ? [...]