Le tableau de bord stratégique : balanced scorecard

Résumé du document

Définition tableau de bord stratégique : « Instrument de suivi de la performance globale. Il traduit la stratégie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs de performance reliés entre eux qui constituent la base du système de pilotage et qui sert de base à la rémunération des individus. C'est un outil mis à la disposition des dirigeants. » Destiné à la DG et non aux managers intermédiaires ou opérationnels (mesure de performance globale de l'E), il aide le DG dans la mise en œuvre de la stratégie, facilite le changement.

LE BSC de Kaplan et Norton est un tableau de bord composé de quatre catégories d'indicateurs de performance. L'une est exclusivement consacrée à des mesures liées à la satisfaction du client. Celle-ci est intégrée dans une relation causale :
- à la fois en tant que facteur déterminant les résultats financiers (rentabilité et chiffre d'affaires),
- en tant que résultante de variables relatives à la qualité des processus (temps de cycle, qualité du produit...).

Extraits

[...] - Mise en place des normes et des clignotants : Définir des normes et des références autorisant des comparaisons (valeurs cibles, données passées, etc.). Choisir la forme des indicateurs. Avantages : réactifs, tournés vers l'action, valorisant les indicateurs non financiers, pilotage en réel, déconnectés de la comptabilité. Double rôle d'outil de pilotage local (autocontrôle) et outil de pilotage centralisé (reporting). Inconvénients : dérive des TDB puzzle (manque de coordination entre les diff TDB de l'E). Soucis de communication : les TDB locaux sont à dominante non financière et les TDB globaux sont à dominante financière. [...]

[...] LE BSC de Kaplan et Norton est un tableau de bord composé de quatre catégories d'indicateurs de performance. L'une est exclusivement consacrée à des mesures liées à la satisfaction du client. Celle-ci est intégrée dans une relation causale : - à la fois en tant que facteur déterminant les résultats financiers (rentabilité et chiffre d'affaires), - en tant que résultante de variables relatives à la qualité des processus (temps de cycle, qualité du produit . Les processus sont eux-mêmes influencés par des paramètres liés à l'apprentissage organisationnel (compétences et motivation des employés notamment). [...]

[...] Définition tableau de bord stratégique : Instrument de suivi de la performance globale. Il traduit la stratégie de l'entreprise en un ensemble d'indicateurs de performance reliés entre eux qui constituent la base du système de pilotage et qui sert de base à la rémunération des individus. C'est un outil mis à la disposition des dirigeants. Destiné à la DG et non aux managers intermédiaires ou opérationnels (mesure de performance globale de l'E), il aide le DG dans la mise en œuvre de la stratégie, facilite le changement. [...]

[...] Ce sont les niveaux supérieurs qui définissent les indicateurs. Ceux-ci sont ensuite déclinés au niveau inférieur selon une démarche «top down Le tableau traduit ainsi la stratégie des dirigeants en objectifs concrets pour les exécutants. C'est un outil équilibré : dans le temps (indicateurs prospectifs, indicatifs, prédictifs), par la nature de l'info qu'il regroupe (infos fi = CA, trésorerie, marg EVA + infos non fi = carnet cde, tx remplissage, tx insatisfaction clts ) et prend les intérêts de plusieurs parties prenantes (action, clts, salariés Chaîne de causalité au sein du Balanced Scorecard Apprentissage Processus internes Satisfaction clts Perf financière (LT vers CT) Indicateurs avancés (amont) Indicateurs de Rt (aval) Les 3 premiers axes sont des moyens au service de l'axe financier : idéologie = création de valeur pour les actions. [...]

[...] Les indicateurs financiers sont contrebalancés avec les indicateurs orientés client, processus et dynamique de croissance. L'intégration de la perspective dynamique de croissance est aussi un des points forts de la méthode. Le BSC permet de sélectionner et de se focaliser sur les informations clés nécessaires à la bonne gestion de l'entité. Inconvénients : plus un outil de contrôle étendu qu'un instrument de mesure de la performance. Difficilement adaptable aux directions opérationnelles. Ne met pas suffisamment l'accent sur les engagements de l'entreprise vis-à- vis des différentes parties prenantes. [...]