Compte rendu de diagnostic

Résumé du document

Ce document est un modèle de rapport de diagnostic, différent du rapport d'audit. On fait état des points forts et des points faibles d'une organisation. Le diagnostic n'est pas réalisé sur la base d'un référentiel mais sur le bon sens et les compétences de la société d'expertise. Les faits relatés dans ce document sont purement factices et sont présentés à titre d'exemples.

Extraits

[...] z Les responsabilités et autorités doivent être définies et connues. (il ne s'agit pas de description de tâches mais de définir les degrés de liberté des différents intervenants (consultants et autres) pour les activités essentielles (commercial, planification, validation, communication, Ses fonctions et les responsabilités et autorités qui s'y rapportent doivent faire l'objet d'une communication. Les autorités et responsabilités ne sont pas définies. Ceci entraîne un risque important de non satisfaction des exigences clients et des clients internes. z La direction doit définir et maîtriser les outils de communication internes et externes . [...]

[...] Ces réunions prendront en compte l'entretien des nouveaux arrivants. Le référentiel des compétences n'est pas établi pour toutes les fonctions nécessaires. Les activités de formation ne sont pas planifiées, leur efficacité n'est pas démontrée. Les entretiens individuels ne sont pas réalisés de manière planifiée et ne donnent pas lieu à des enregistrements (les évolutions ne peuvent pas être suivies). Le livret d'accueil n'est pas validé, ses évolutions ne sont pas maîtrisées et il n'est pas communiqué aux nouveaux arrivants. Les critères de recrutement (profil de poste, profil de compétences, contraintes liées aux interventions) ne sont pas déterminés, ceci entraîne un risque important lors de la planification des interventions. [...]

[...] Un retour d'expérience doit être consolidé. est Cette politique doit être mise à jour, comprise donc communiquée à l'ensemble du personnel Quelques objectifs sont définis. Ils sont associés à des indicateurs. Les objectifs ne couvrent pas l'ensemble des processus nécessaires à la satisfaction. L'analyse des indicateurs ne permet pas de statuer sur la performance de l'organisation et de détecter les opportunités d'amélioration pertinentes. Ils ne sont pas communiqués. RAPPORT de DIAGNOSTIC Page 3 / 8 PROCESSUS DIRECTION Critères de maîtrise Points forts Points à améliorer z La direction doit mesurer la satisfaction de ses clients internes et externes. [...]

[...] Bien qu'il n'existe pas d'objectif de certification, le modèle d'organisation proposé par l'ISO 9001 : 2000 est un outil qui peut réellement contribuer à la maîtrise et à l'amélioration des processus mis en œuvre. L'ensemble des paramètres de maîtrise des activités n'est pas identifié et suivi, ce qui entraîne un risque de non pérennisation des savoirs faire. La stratégie de l'entreprise mériterait d'être mieux déployée dans toute la structure au travers de plans d'actions opérationnels gérés. Le processus de qualification et de suivi des intervenants est le processus le plus critique (il impacte directement la satisfaction des clients). Ce processus doit être maîtrisé globalement. [...]

[...] z Les attentes du client doivent être enregistrées. Un dossier est constitué par client et un rapport de visite est systématiquement rédigé lors de chaque visite client. z Les processus liés à la réalisation des activités doivent être maîtrisés (planification, réalisation, suivis, retours d'expériences, critères de maîtrise, ) Un tableau point de mission permet de réaliser le suivi des missions en cours. Points à améliorer L'existence de plusieurs canaux de communication parallèles et non synchronisés entraîne un risque de redondance ou de mauvaise gestion de la communication client. [...]