Le kaizen ou l'art de l'amélioration continue

Résumé du document

Cours (format PowerPoint) consacré au kaizen, l'art de l'amélioration continue.

Extraits

[...] Le rapport est remis au demandeur et (souvent) à tous les membres de la direction Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Dès que le projet est implanté et fonctionnel, on s'assure qu'il permet d'obtenir les résultats estimés Rendement Problématiques avec les autres intervenants (autres départements ) Ajustements pour optimiser les modifications Des rencontres informelles avec les participants permettent de s'ajuster et de les tenir au courant du fonctionnement du projet Un projet sans suivi, ce n'est pas de l'amélioration continue c'est une amélioration ponctuelle qui n'aura pas atteint tout son potentiel Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Le suivi doit être fait ensuite à intervalle régulier Exemple : chaque semaine par le contremaître + après 3 mois mois par un membre de l'équipe d'amélioration . [...]

[...] Les solutions recherchées sont donc simples et faciles à implanter. [...]

[...] en chef splicer) – 1 préposé de maintenance – 1 animateur – 1 extérieur (ressources humaines) Livrable : la solution implantée – un rapport détaillant les modifications à apporter et le plan d'action – un responsable de mise en œuvre – un plan de communication des résultats au département concerné Budget : 2000$ pour les tests et modifications mineures projet complet : pay-back de 6 mois (gain potentiel si ↗ rdmt de = Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level L'animateur (suivi des étapes, du règlement, aide (outils qualité) ⇨ mène l'équipe dans la bonne direction) (le facilitateur : aide l'animateur : feed-back, recherches, un peu d'animation) Les spécialistes (opérateurs concernés) (le responsable de projet : celui qui va implanter la solution) Le support (aide technique : maintenance, informatique ) L'extérieur (nouvelles idées, demande d'information, relativise les conflits ) Le client – fournisseur (poste précédant ou suivant) Total : 6 à 8 personnes Profil : Volonté de changer les choses Ouverture d'esprit Respect des autres Connaissances techniques diversifiées Pas peur de s'exprimer Reconnaissance / confiance de ses collègues FOULE.WMFRectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Mandat bien compris, complet Informations / données à ramasser pour comprendre clairement le problème, les coûts Rencontre des participants : l'objectif, le déroulement, leur rôle Salle, matériel nécessaire (tableau, affiches, pauses repas ) Horaire, personnel libéré et remplacé (et disponibilité des autres intervenants potentiels) Formation pour les participants (outils qualité, PVA ) Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Le kaizen son déroulement : Présentation (formation – règles du jeu - mandat) Analyse du problème Recherche de solutions Analyse des solutions et choix Plan d'implantation Présentation à la direction Il faut absolument respecter chaque étape pour obtenir un résultat valable Si on saute des étapes ou si on ne les fait pas à fond, l'équipe n'aura pas fait le tour complet du sujet, et va passer à côté de plusieurs solutions. [...]

[...] Pour cela, l'idéal est de mettre en place des indicateurs de suivi affichés au poste, et de faire au besoin des rencontres avec les employés pour discuter des causes et continuer l'amélioration au jour le jour. [...]

[...] On risque alors de remettre en cause les conclusions du kaizen lors de sa présentation à la direction ou lors de son implantation Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Horaire strict à respecter Assiduité Pas de téléphone ni de radio Respect de chaque personne, droit de parole Droit à l'erreur, toutes les idées sont bonnes Aucune hiérarchie dans l'équipe Confidentialité pendant le kaizen Aucun coupable, aucune accusation reliée à un problème Responsabilité commune de l'équipe dans l'échec comme dans la réussite Participation de tous Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Esprit ouvert à l'amélioration Si qqch ne va pas, le dire tout de suite : chacun doit être convaincu pour pouvoir défendre le projet Parler et s'entraider dans les moments difficiles Confiance mutuelle Pas d'agenda caché (vache sacrée) Ne pas chercher de solution parfaite, chercher une amélioration Donner le meilleur de soi-même Il faut avoir du plaisir C'est un exemple Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level L'analyse du problème Présentation de toutes les données relatives au processus concerné et au problème à étudier (données de production, rendement, coûts, problèmes qualité, commentaires clients, sondages, tests ) Représenter en équipe et en détail le processus étudié (cartographie) + présentation graphique, visuelle des données disponibles Vérifier s'il manque des informations ⇨ aller les chercher (membres de l'équipe) Faire le tour du problème Délai de fabrication - Dépt Retard de lancement DF actuel DF théorique Objectifs ACE Délai de Fabrication Retard de lancement 5 pièces = + de des avis qualité Non conformités par pièce Nomb r e No de pièce Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level C'est la manière dont on analyse le problème qui va orienter la recherche de solutions : S'assurer d'avoir vraiment fait le tour, de prendre en compte tous les aspects Outils : le diagramme d'Ishikawa, Cartographie du processus, Pareto, l'analyse de la valeur Analyse : 1ère étape : on comprend comment fonctionne le processus 2ème étape : on défini à quelles étapes sont situés les problèmes à étudier (pertes de rendement, de temps, apparition de défauts ) 3ème étape : on peut alors chercher la ou les causes à chacune de ces étapes ⇨ Brainstorming, les 5 pourquoi C'est seulement après avoir décrit en détail le processus et analysé les problématiques qu'on sait sur quoi on doit travailler On peut alors commencer à rechercher les causes Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Vous êtes bloqué dans une situation critique si vous ne faites rien il vous reste une heure à vivre Suite à l'étape de l'analyse, il est conseillé de rencontrer le demandeur du projet (ex : directeur) pour lui présenter l'avancement du kaizen et les résultats de l'analyse ⇨ idéal pour aider à faire accepter et appuyer le projet final sage.thw.jpgRectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level La recherche de solutions Brainstorming Toutes les idées sont bonnes On n'analyse pas les solutions à cette étape, on ne fait que sortir des idées : profitez-en Noter toutes les idées sur un tableau Même les idées les plus bizarres ont leur utilité : renchérir, donner de nouvelles pistes ⇨ Encouragez la créativité, l'imagination ⇨ Sortez du cadre C'est enfin là que peut se relâcher toute la pression accumulée des jours précédents Le parking à idées Développez leur créativité Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Nos pensées ont souvent tendances à nous ramener toujours vers les même idées, les même principes, mais pour trouver de nouvelles idées, il faut parfois savoir sortir du cadre Voici un exercice dans lequel il faut juste trouver un moyen simple de réunir ces points : But : Réunir tous les points par 4 traits (ou moins ) continus et consécutifs, sans lever son crayon, et sans repasser 2 fois par le même point Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level L'analyse des solutions et le choix Parmi toutes les solutions apportées à l'étape précédente, en choisir quelques unes qui semblent les plus prometteuses Analyser ces 3-4 solutions (max) en détail : Faisabilité Efficacité estimée Faire des tests si possible Calcul de coût : retour sur investissement Impact sur les autres départements, les employés ⇨ valider si les solutions correspondent bien à toutes les exigences fixées dans le mandat de départ REORGAN.WMFRectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level L'analyse des solutions et le choix Le choix : le choix peut être facile suite à l'analyse, par exemple si une seule solution semble prometteuse mais il peut aussi être très compliqué : si plusieurs solutions semblent intéressantes, et que l'analyse ne permet pas de les départager, ou au contraire si les solutions ne semblent pas aussi idéales qu'on l'aurait souhaité Pour aider à choisir : le vote (formel ou informel) (même si la solution semble toute trouvée, cela permet de faire un choix définitif par un geste concret) Chaque membre de l'équipe doit absolument être en accord avec la solution choisie Rectangle: Click to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level Le principe du consensus : INDISPENSABLE Il faut travailler jusqu'à ce que toute l'équipe approuve le choix (adapter la solution, rechercher les causes de réticence, développer les arguments, revalider les chiffres pour confirmer le choix ) On peut être d'accord seulement à 70% avec la solution retenue (pas forcement la meilleure solution possible) mais on est d'accord à 100% pour l'implanter (et on est convaincu qu'elle va être bénéfique) . [...]