Les structures organisationnelles - publié le 19/08/2011

Résumé du document

1) La spécialisation du travail

Elle peut se définir comme les modalités par lesquelles on divise le travail dans l'entreprise. Elle s'analyse par :
- L'intensité de la spécialisation : concentration des missions au sein d'une même entité ou d'une personne.
- Le mode de spécialisation : mode de découpage des activités. La spécialisation peut ainsi s'effectuer par fonction, par zone géographique, par marque, par domaine d'activités...

2) La répartition de l'autorité

Il existe 3 grandes formes d'autorité :
- L'autorité via une unité unique de commandement : chaque subordonné ne dépend que d'un seul chef.
- L'autorité dans la spécialité : il s'agit du schéma inverse. Les subordonnés s'adressent à une personne spécifique qui dispose de l'autorité dans la spécialité en cas de problème. L'inconvénient est les problèmes qui relèvent de plusieurs domaines et donc de plusieurs autorités.
- L'autorité partagée : elle combine les deux schémas précédents. Le principe est celui de la double ligne « staff and line ».
* Le terme line renvoie à une ligne hiérarchique.
* Le terme staff renvoie à une autorité dans la spécialité.

3) La décentralisation des décisions

Pour des raisons d'efficacité, il faut décentraliser. Il s'agit de la division du travail de direction. Une entreprise est décentralisée si le pouvoir de décision de la direction générale est réparti. La décentralisation présente en outre des avantages :
- Eviter de longs circuits de transformation d'information.
- La décision est prise par une personne connaissant mieux le problème.
- La décentralisation consiste en un élément puissant de motivation.

4) La coordination des actions

La coordination a pour objet d'ajuster les éléments de la structure. Elle maintient ensemble les différentes parties et les différents acteurs de la firme.
- L'ajustement mutuel : il convient lorsque la décision est collective que l'exécution suppose aussi l'intervention de plusieurs personnes (qui font l'effort de s'adapter les uns par rapport aux autres).
- La supervision directe : elle s'exerce dans le cadre de rapports hiérarchiques.
- (...)

Extraits

[...] La structure par projet Un projet se caractérise par une finalité propre (ex : lancement d'une nouvelle voiture) et il est limité dans le temps : il a une date de début et de fin. Il s'inscrit en rupture par rapport à la gestion permanente de l'entreprise. Un projet correspond donc à un sous-système de management temporaire. L'organisation par projet se superpose sur une organisation verticale (de type fonctionnelle par exemple). III. Les facteurs d'influence de la structure La théorie de la contingence On trouve des entreprises performantes dans toutes les familles de structures. Cela démontre que la structure n'a pas d'influence sur la performance des entreprises. [...]

[...] Les structures organisationnelles I. Les choix fondamentaux de l'organisation Spécialisation du travail Répartition de l'autorité Choix fondamental de l'organisation Décentralisation des décisions Coordinations des actions Equilibre différenciation/intégration La spécialisation du travail Elle peut se définir comme les modalités par lesquelles on divise le travail dans l'entreprise. Elle s'analyse par : - L'intensité de la spécialisation : concentration des missions au sein d'une même entité ou d'une personne - Le mode de spécialisation : mode de découpage des activités. La spécialisation peut ainsi s'effectuer par fonction, par zone géographique, par marque, par domaine d'activités La répartition de l'autorité Il existe 3 grandes formes d'autorité : - L'autorité via une unité unique de commandement : chaque subordonné ne dépend que d'un seul chef. [...]

[...] La structure fonctionnelle Elle est constituée à partir des fonctions. Les opérations nécessaires à l'activité de l'entreprise s'organisent selon une logique de métier. Chacun apporte ses compétences. Il s'agit d'une coordination mutuelle. Les collaborateurs se voient confier des missions correspondant à leurs compétences personnelles. La structure divisionnelle On privilégie la recherche de résultat. Il s'applique aussi bien à une produit spécifique, à un marché déterminé (particuliers, professionnels, zone géographique ) ou à une clientèle particulière (détaillants, restaurateurs, collectivités, grandes surfaces Il n'y a pas de division de métiers et les départements fonctionnels apparaissent à l'intérieur des différentes entités. [...]

[...] La structure matricielle Elle superpose les structures fonctionnelles et divisionnelles. Elle combine à la fois les départements qui assurent le développement, l'expertise et les directions. Elle repose sur une double coordination : - horizontale : assurer le bon enchainement des contributions fonctionnelles - Verticale : allouer les ressources entre les divisions. Ces deux modes de coordination sont interdépendants. Le fonctionnement d'une structure dépend de la qualité de la collaboration entre les responsables de fonction et de division. Ce mode de structure entraine des conflits (les individus doivent assumer une double appartenance hiérarchique ils ne savent pas toujours de qui ils dépendent et ce qu'ils doivent faire) La structure en réseau Ce mode de structuration permet de gérer les sources d'incertitude de l'environnement de l'entreprise. [...]

[...] La relation stratégie/structure est bidirectionnelle. La structure et la stratégie s'influence réciproquement L'environnement Burns et Stalker ont mis en évidence l'influence de l'environnement et notamment son caractère stable/instable sur la structure de l'entreprise. On considère la stabilité de l'environnement à travers 3 facteurs : - Le potentiel de l'environnement et sa capacité à offrir une croissance régulière et soutenue. - Le degré de complexité de l'environnement : les règles qui régissent le fonctionnement de cet environnement ne peuvent être appréhendées. [...]