"Cercles de qualité et changement organisationnel" de Françoise Chevalier

Résumé du document

Les cercles de qualité ont été introduits en France fin 1979. Le travail de F. Chevalier porte sur l'observation des cercles de qualité dans plusieurs entreprises de 1982 à 1989: implantation, développement puis essoufflement.

Deux objectifs ont guidé ses réflexions: contribuer à une meilleure connaissance du fonctionnement réel des cercles de qualité, et les considérer pour cela en tant que "formes organisationnelles particulières permettant d'engager une réflexion plus large sur les processus de changement à l'oeuvre dans les organisations. Par une méthode d'analyse clinique, le vécu des acteurs est exploité de manière quasi-extensive, dans le but de comprendre et non de juger...

Extraits

[...] Il apparaît donc que les secteurs de lancement des C.Q. ne sont pas représentatifs des conditions moyennes de l'ensemble des entreprises . (cf travaux d'Elton Mayo à la Western Electric). L'opposition des cadres est due à la crainte de voir émerger une "hiérarchie parallèle" et donc une remise en cause de leur travail de spécialiste. Le principal problème rencontré à terme reste néanmoins la continuité ou la permanence du groupe dans le temps: notamment les animateurs finissent par se trouver dans une position telle que manque de pouvoir et manque de formation figent leurs possibilités de progresser, les cadres refusant souvent de servir de relais. [...]

[...] Les préoccupations économiques et les problèmes de motivation au travail ont constitué le leitmotiv des entreprises, d'où l'engouement pour les C.Q., outil consensuel à priori, exotique (car japonais) voire "magique" qui devait annihiler "l'usine fantôme" et permettre l'avènement du "zéro défaut". Cependant, même les japonais et le créateur des C.Q. lui-même (Kaoru Ishikawa) ont souligné l'insuffisance de ces derniers comme facteur de modernisation de la gestion. L'attrait d'un langage commun, d'un mode d'emploi standard, peu coûteux à mettre en place, ont poussé les dirigeants d'entreprise à négliger ces avertissements. Au contraire, un véritable "marketing social" a assuré la promotion des C.Q., notamment encadrés par l'A.F.C.E.R.Q, qui a permis de fédérer toutes sortes d'individus s'intéressant aux C.Q. [...]

[...] En conclusion, l'entreprise doit éviter l'écueil qui consiste à propager largement un processus conçu à l'origine "par expérimentation" à nouveau, travaux d'Elton Mayo à la Western Electric). Passer d'une logique étroite "cercles de qualité" à une logique plus large et évolutive, c'est en somme être en mesure de différencier les attentes des personnels, de diversifier en conséquence les moyens de progrès à utiliser et enfin d'intégrer l'ensemble avec les systèmes existants de gestion et plus globalement avec le système de pilotage stratégique de l'entreprise. Il y a là un problème délicat et récurrent d'adéquation entre une stratégie et une structure. [...]

[...] (formule plus simple, plus rapide et moins solennelle que les C.Q. et convenant à un personnel déjà formé) et les cercles de pilotage (groupes de cadres volontaires pour traiter un sujet intéressant l'avenir de l'entreprise) ne parviendront cependant pas à s'imposer. En fait, l'intensité de l'essoufflement est proportionnelle à la mesure de l'enthousiasme de la période précédente. Les C.Q. ont néanmoins eu des effets positifs d'apprentissage. L'expérience des C.Q. a malgré tout tissé des liens informels et a contribué à une fluidité plus grande dans le fonctionnement de certaines équipes. [...]

[...] Plus grave, les faciliteurs se découragent en conséquence, et les membres, animateurs, se lassent, estimant que le surcroît de travail entraîné par les cercles n'est pas évalué à sa juste valeur . De manière générale, la constitution d'une "organisation dans l'organisation" est dénoncée. Les C.Q. pénètrent les domaines de compétences de nombreux acteurs dont les contrôleurs-qualité, et dépassent le concept de "qualité" pour s'intéresser à toutes sortes de difficultés. De plus, leur permanence peut parfois entraver la flexibilité originellement recherchée. [...]