Une vague à 12 temps; analyse et commentaires, de Rodach et Cayatte

Résumé du document

Tout un chacun né, grandit, vieillit et s'éteint. Chaque stade de l'existence est différent du précédent, cette différence constitue l'essence même de la distinction entre les étapes de la vie.

Tout autour de nous est changement.
« Tout change parce que rien ne change » Jean François Kahn.

Les espèces vivantes apparaissent et disparaissent, différentes les unes des autres et pourtant suivant un cycle parfaitement similaire perpétuant la vie. Les courants de pensées divergent où se rejoignent pour une seule et même raison : l'Homme aspire à ouvrir son esprit, enrichir ses idées et assouvir sa soif de savoir. Les partis politiques s'affrontent depuis la nuit des temps, les plus forts perdurent tandis que les moins puissants se dissolvent, et d'autres naissent : le moteur ? une inépuisable soif de pouvoir.

Le changement est omniprésent. Nous devons y faire face tant du point de vue personnel que professionnel.

« Une vague à 12 temps », ouvrage écrit par des professionnels, consultants, amenés en continue à accompagner les changements dans l'entreprise aux niveaux stratégique (ensemble de l'organisation), collectif (équipe, service) et/ou personnel (situations individuelles), se veut être un outil permettant à tout dirigeant d'entreprise ou d'un projet quel qu'il soit :
- de savoir où en est son équipe et/ou ses collaborateurs
- d'avoir les clefs pour les aider à évoluer dans leurs missions.

Ce support de management d'entreprise est construit chronologiquement selon un cheminement adapté à l'évolution d'une équipe chargée de conduire une mission ou de réaliser un projet. Les changements d'organisation et de comportements des acteurs au sein de l'entreprise sont présentés en douze temps consécutifs traduisant les étapes du changement, de sa simple formulation à son accomplissement final.

Pour rendre leur ouvrage plus vivant, les auteurs ont illustré leur réflexion par une situation concrète celle de l'entreprise d'Hercule Martin ( La HURE nv. : Human Resource) qui doit changer de métier et passer d'un mode d'organisation classique par département à un mode transverse. A chacun ensuite de transposer cette situation à son propre univers.

Dans un souci de clarté de notre analyse, nous resterons dans un premier temps, fidèles à l'organisation de l'œuvre originale pour en présenter les idées essentielles, puis nous nous attacherons, en tant qu'étudiants en Ecole de Commerce et futurs acteurs de l'entreprise, à une réflexion plus critique de cet ouvrage.

Extraits

[...] Il ne doit surtout pas faire de promesses qu'il ne tiendrait pas, ni proposer des choses impossibles (disparition de sa crédibilité). Il doit rester objectif et doit savoir fixer des limites lorsqu'une idée est impossible. Il faut qu'il reste neutre et accepte les attitudes qui diffèrent de la sienne. Les directives doivent être données à court terme : le manager ne doit donner que des instructions précises à application immédiate pour permettre à ses équipe de s'adapter progressivement à la nouvelle organisation. [...]

[...] Cette période est une période clef du processus de changement. Le manager joue un rôle très important dans l'atténuation du deuil. Il doit être disponible, écouter et rassurer, et enfin accepter les émotions, mêmes négatives. Il pourra par exemple pour remonter le moral de ses troupes montrer de la reconnaissance pour le travail accompli. Temps 8 : Devoir choisir Dans ce chapitre, les auteurs nous décrivent l'annonce de nouvelles organisations. Durant cette étape, les employés comprennent réellement où ils vont et quelle sera l'éventuelle nouvelle politique de l'entreprise, quels seront les objectifs de l'entreprise et ce que doit faire chacun afin d'y parvenir le plus efficacement possible. [...]

[...] Définir un plan d'amélioration des points faibles Temps 4 : Rentabiliser l'action L'action progresse enfin réellement et les objectifs sont atteints : l'activité est soutenue. Néanmoins les premières tensions apparaissent entre les membres de l'équipe. Entre ceux qui y croient encore et mettent la tension sur le compte de la pression, et ceux qui ne se sentent pas suffisamment épaulés, le climat de l'entreprise se dégrade peu à peu. L'enthousiasme se tarit laissant place à l'« industrialisation Lors d'une réunion d'équipe, les points majeurs à aborder seront : Définition et mise en œuvre des nouveaux processus visant à rentabiliser l'action Définition des indicateurs et du nouveau système de reporting Discuter des tensions apparues entre collaborateurs pour tenter de les apaiser Discuter du sentiment de l'équipe sur l'industrialisation de l'activité Un bon manager devra durant cette étape : Mettre en place les méthodes, processus et indicateurs requis. [...]

[...] II ) Approche critique II Le fond En tant qu'étudiants en Ecole Supérieure de Commerce, nous nous permettons une approche critique de cet ouvrage, destiné selon ses auteurs à apporter une aide pratique aux managers ou futurs managers. Une vague à 12 temps est un livre extrêmement explicite dans ses enseignements. En effet, l'approche adoptée par les auteurs plonge le lecteur au fil de la lecture dans une situation concrète, réelle. L'illustration des conseils et enseignements apportés, par un cas d'entreprise (la Human Ressource où travaille Hercule Martin, manager) donne au lecteur l'impression d'être partie intégrante de l'équipe au sein de cette société plongée dans un processus de changement. [...]

[...] En revanche ils sauront tout à fait expliquer le pourquoi le comment et les impératifs qui y sont associés. Leurs discours est cependant très descriptif et tourné vers les autres. Ils ne s'impliqueront pas dans les tâches à accomplir et n'appliqueront pas leurs discours à leur propre comportement. Les collaborateurs qui auront vécu le changement de 1er ordre seront en pleine action et seront beaucoup plus impliqués, efficaces que les autres. Ils pourront plus facilement inculquer aux autres les nouvelles valeurs, les nouvelles méthodes de travail adoptées par l'entreprise. [...]