"Le Projet Litchi à EDF", Robert Leloup, Sandrine Marty, et David Autissier (2008) - Analyse d'une innovation en conduite du changement

Thèmes abordés

Conduite du changement Projet Litchi chez EDF

Résumé du document

En partant du principe que les caractéristiques socio-éducatives des salariés évoluent très rapidement, le management ne peut plus être une suite d'injonctions hiérarchiques. Aujourd'hui le manager doit susciter l'adhésion des salariés. Cette adhésion est particulièrement cruciale lorsqu'il s'agit de conduire le changement. Pendant longtemps le management a déployé trop d'outils pour le faire, donnant une vision purement instrumentale de la conduite du changement.

Mais les questions- Qui est concerné ? Quelle est la posture des salariés vis-à-vis de ce projet ? Qu'ont-ils à perdre et à gagner ?- restent en suspens. Alors que ce sont ces questions qui permettent de voir la face cachée des organisations. Et c'est dans cette face cachée que se trouvent les clés de l'adhésion et de l'engagement des acteurs.

Pour réaliser ce triple objectif ambitieux, EDF a créé LITCHI, acronyme de « Les Instruments et Technique du Changement Interne ». LITCHI est à la fois un dispositif, un référentiel de conduite du changement et une boîte à outils.

Extraits

[...] En effet le découpage et l'explication du projet LITCHI nous ont permis de comprendre et de nousapproprier le déroulement ainsi que le retour d'expérience de ce projet. Néanmoins nous pensons qu'il faut clairement vivre l'expérience pour cerner les idées-forces qui mettent en avant les vecteurs de réussite du projet, un livre ne suffit pas. Nous avons apprécié le positionnement dominant des facteurs humains lors d'un déploiement de LITCHI dans un projet. Le fait de proposer des outils et méthodes pour cerner ces facteurs humains, pour juger de la progression et de la réalisation des changements, nous est apparu comme complémentaire de la formation Management Socio-économique. [...]

[...] Pendant longtemps le management a déployé trop d'outils pour le faire, donnant une vision purement instrumentale de la conduite du changement. Mais les questions- Qui est concerné ? Quelle est la posture des salariés vis-à-vis de ce projet ? Qu'ont-ils à perdre et à gagner restent en suspens. Alors que ce sont ces questions qui permettent de voir la face cachée des organisations. Et c'est dans cette face cachée que se trouvent les clés de l'adhésion et de l'engagement des acteurs. [...]

[...] Page 84 La capitalisation et le partage Au niveau des compétences des salariés Litchi a participé à vingt projets en deux ans et ainsi professionnalisé environ 600 personnes [ ] à la conduite du changement. Page 88 Un point critique : trois à quatre retours d'expérience Litichi montraient cependant le risque de dilution des compétences acquises, en fin de projet. Page 88 Au niveau des directions et des unités Des décideurs ont vu, dans la notion de changement, une opportunité de communication managériale et de motivation des équipes. [...]

[...] Deuxièmement, nous voulions en savoir plus sur l'incidence du facteur humain sur la conduite du projet. Il nous a alors apparu opportun de se pencher plus particulièrement sur la conduite du changement puisque celle-ci implique des mutations organisationnelles et culturelles impactant l'Homme. Notre choix s'est donc porté sur l'ouvrage de Robert Leloup, Une innovation en conduite du changement, le projet LITCHI à EDF. Il y présente une méthode de conduite du changement créée et mise en place au sein du groupe EDF, capitalisée dans un livre de 130 pages. [...]

[...] Nous avons identifié une problématique centrale du projet LITCHI : Comment diffuser l'expertise LITCHI dans les projets, en minimisant les freins du changement ? Cette problématique est intéressante car elle nous a permis d'identifier le jus même du LITCHI qui réside dans l'application d'actions de pilotage permettant de limiter les freins au changement. Néanmoins nous avons eu un regard assez critique quand au déploiement du projet. En effet la réussite de ce projet a été indexée sur l'alchimie entre un petit groupe d'experts et des groupes pléniers, mais cette réussite est également due aux moyens humains importants que la direction d'EDF a accordés au projet. [...]