"The Principles of Scientific Management", Frederick Winslow Taylor (1911) - lecture critique

Résumé du document

D'une famille WASP, Taylor suit un cursus classique dans le secondaire, mais n'entrera pas à l'université – ce pour quoi il a été préparé théoriquement. Son parcours, Taylor l'explique lui-même longuement dans Principles of Scientific Management : il termine ses études secondaires (17 ans) au moment de la "panique de 1873", et devient alors apprenti dans la découpe des métaux puis apprenti machiniste mécanicien.

Il va déposer des brevets, notamment en matière de découpe rapide des métaux, ses premières publications concernent ce domaine et datent de 1894 (38 ans). En tant qu'ingénieur, il s'entoure très vite de collaborateurs éminents, et va s'employer à diffuser ses préceptes en matière d'organisation scientifique du travail (OST) qu'il diffuse à travers l'American Society of Mechanical Enginers (ASME) et enseigne à Harvard.

À partir de la publication des Principes, sa mission est de s'employer à la bonne diffusion de l'OST (la philosophie et non les mécanismes séparés).
Ses réflexions concernant le management dans l'atelier sont issues de son expérience de chef d'équipe qui s'avère être atypique, parce qu'il n'est pas fils d'ouvrier.

Dans la mise en place des actions de réponse à la flânerie qu'il a pu constater en tant qu'ouvrier, cet état de fait lui procure « deux avantages » par rapport aux autres chefs d'équipe : il dispose davantage de la confiance des propriétaires de la compagnie quand il veut mettre en place des correctifs innovants, et il échappe à la pression sociale et aux menaces parce qu'il ne vit pas parmi les ouvriers.

Extraits

[...] Cette adaptation peut être lue comme le fruit de la volonté de rendre accessibles les idées de Taylor. Le texte de 1903 a été vu, par Henry Le Chatelier notamment, comme un frein à la diffusion des idées de son auteur de par son écriture, sa composition, voire ses maladresses. - les 2 principaux textes : celui de 1903 comporte 464 et une discussion (éléments du débat ayant suivi son exposé) ; celui de 1911 comporte une introduction, un chapitre court sur les fondamentaux (pp. 11-29) et, les principes (pp. 30-144). [...]

[...] 70) Le contact intime et quotidien couplé avec l'augmentation des salaires supprime toute cause de freinage. La hausse du salaire et la diminution de la journée de travail sont la compensation de la standardisation rigide du travail et de l'accélération des cadences. Une des adaptations des niveaux de rémunérations proposées se fait en fonction de la quantité produite et de la qualité du travail. (p. 93) Le versement d'un bonus doit se faire immédiatement après la réalisation du travail pour rester une motivation (conteste l'efficacité de l'intéressement aux résultats tardif et non individualisé) Le management reprend en charge la part du travail reposant jusque-là sur les ouvriers, il s'agit d'une division plus égalitaire des responsabilités entre management et travailleurs contrairement aux autres systèmes existants qui laissent le travailleur isolé, sans aide du management, les chefs de service y jouant soit un rôle coercitif, soit du laisser-faire. [...]

[...] Le recours à un vocabulaire pouvant être condescendant est aussi un frein à la lecture à une époque du "politiquement correct". Le choix des exemples : des travaux de manœuvres (la manutention de gueuses de fonte, le travail de pelletage, la pose de brique, le contrôle des billes pour roulements de bicyclette, et un exemple sur un atelier de mécaniciens aux compétences plus sophistiquées), dans des domaines pour lesquels on peut attendre une rapide automatisation (cf critique de Lahy en 1913). [...]

[...] l'inefficacité des méthodes traditionnelles et intuitives de travail apprises par mimétisme par chaque ouvrier et fort éloignées de la manière de faire la plus efficace [qui ne peut se trouver que par étude et analyse scientifique]. Une révolution copernicienne dans l'attribution des rôles au sein de l'entreprise : Le passage des modes d'organisation antérieurs au management scientifique advient non par l'application de mécanismes (décrits dans Shop Management), mais par la mise en œuvre d'une philosophie définie par la combinaison de 4 grands principes (pp.36-37, p p. 130) dont le chevauchement diffère au fil de l'ouvrage pour rester sur les mêmes notions : 1. [...]

[...] 120) : clarté, sentiment de progression, effet d'apprentissage, bonus. la refonte de l'outillage qui est démultiplié, standardisé, spécialisé et classé dans un atelier spécifique (pelletage) et est fourni par l'entreprise Il s'agit de développer les capacités de l'ouvrier alors que par le passé il était autonome et limité par sa propre compétence. Sélection et spécialisation des ouvriers : pour chaque tâche, il convient de définir le profil type et non chercher la perle rare (gueuse de fonte, roulements). chaque ouvrier doit être géré comme un individu spécifique (p. [...]