Le modèle client-savoirs. Descharreaux. Suzet-Charbonnel

Résumé du document

Dans ce monde aux fluctuations incessantes, comment provoquer et gérer le changement dans l'entreprise ? Tout d'abord en identifiant les principales composantes du changement dans les entreprises, à savoir : La mobilité sociale (du fait de la généralisation de l'enseignement). Le besoin individuel de se réinventer : La durée du travail étant de plus en plus longue (40-50 ans), il est nécessaire pour s'adapter de régénérer régulièrement sa potentialité en exerçant différents métiers. Le savoir évolue plus vite que les compétences individuelles d'où la nécessité de trouver des moyens pour réduire cet écart (KM). Ensuite, s'y adapter en s'engageant dans la voie du modèle « client-savoir ». C'est à dire se focaliser sur la « bonne gestion des actifs clients et savoirs ». Elles doivent réaliser leur propre « révolution »

Extraits

[...] Il est en mesure de comparer et donc de choisir. Une étude récente du BCG a d'ailleurs mis en évidence que parmi les principaux leviers de croissance des entreprises, il y avait : l'expansion géographique et la croissance externe, l'analyse de l'insatisfaction client et la reconfiguration des processus (rendre l'organisation cohérente aux attentes de la clientèle). Compte tenu de ces évolutions, les fournisseurs et prestataires se sont orientés client Ils misent sur l'écoute des besoins, l'amélioration de la qualité et de la réactivité ainsi que sur la réduction des coûts. [...]

[...] La première évolution du modèle précédent est venue de l'entreprise TOYOTA a travers l'amélioration continue. Mais pour passer de l'amélioration continue au sur-mesure de masse, cela nécessite à la fois le zéro délai le zéro coût le zéro fissure (ne pas répercuter dans la solution client les faiblesses de l'organisation) et le zéro friction (esprit d'équipe La nécessaire transformation de la relation client Les deux processus clés de la relation client sont : - Le processus commercial : Customer Relationship Management (CRM) - Le processus logistique : Supply Chain Management (SCM) Aujourd'hui, les nouvelles organisations se développent dans un décor dominé par le commerce électronique to B to et les enjeux économiques sont énormes surtout en ce qui concerne le B to B. [...]

[...] Les auteurs s'appuient sur le reengineering profond vécu par IBM pour développer une démarche cohérente et originale à destination de toute équipe dirigeante convaincue de la nécessité de changer Références : Le Modèle Client-Savoirs Les deux moteurs de l'entreprise J.-L. Descharreaux - P. [...]

[...] Il est donc de l'intérêt de l'entreprise d'offrir à chaque collaborateur, à travers la mise à disposition de capital intellectuel les moyens de transposer l'amélioration constant aux plans personnels et professionnels. C'est ainsi que l'économie voit se développer le règne de l'immatériel qui se cache derrière deux obligations : - Pour l'entreprise, d'abord d'apporter de la valeur pour le client, puis aux actionnaires. Ces objectifs étant conditionnés par la valeur apportée par les collaborateurs, valeur que l'entreprise les aide à acquérir - Pour l'individu, d'assurer une employabilité matérialisée par la création de valeur pour le client en jouant le jeu de la création et du partage du savoir (TQM). [...]

[...] Le modèle client-savoirs / Dunod 2002/ 1999 LES AUTEURS Descharreaux J.L. Diplômé de l'Ecole Centrale de Paris et de l'institut Auguste Comte, il a réalisé l'essentiel de sa carrière dans les services commerciaux d'IBM France. Il a été directeur de la stratégie et du support aux opérations, puis directeur du secteur Télécom/Média pour l'Europe de l'Ouest. Il est aujourd'hui chargé de missions auprès du président d'IBM France. Suzet-Charbonnel P. Diplômé de l'IEP et de l'IAE de Grenoble, docteur en sciences économiques, il a exercé pendant 15 ans différentes responsabilités commerciales avent de participer en 1989 à la création d'IBM Conseil. [...]