Méthode de conduite du changement de David Autissier et Jean-Michel Moutot

Résumé du document

La conduite du changement est une technique de gestion apparue avec le développement des grands projets informatiques et qui s'est étendue au management par projets en général. Cette appellation regroupait alors les actions de communication et de formation, nécessaires à la réussite desdits projets. Depuis, les cabinets de conseil ont ajouté au processus de conduite de changement les leviers constitués par les études d'impact et les plans d'accompagnement des transformations. Dans ce cadre, les auteurs nous proposent une formalisation « livrable » de cette approche structurée de la conduite du changement, destinée à assurer la réussite du management par projets en termes d'objectifs mais également en termes d'adhésion des acteurs et de transformation des pratiques.

Leur ouvrage propose ainsi un modèle opérationnel intitulé « les cycles du changement », composé de 3 phases : le diagnostic du changement, l'accompagnement du changement et le pilotage du changement. La phase de diagnostic permet d'identifier les besoins de changement, ainsi que les acteurs concernés et leur état d'acceptation, afin de choisir les leviers les plus adaptés à l'accompagnement du changement (communication, formation, accompagnement des transformations). De par leur expérience d'accompagnement de projets de changement, les auteurs ont constaté qu'une troisième phase était nécessaire afin d'évaluer précisément le degré de transformation : le pilotage du changement. Cette action de pilotage se divise en deux parties. La première concerne les résistances au changement par les acteurs dont l'adhésion est une condition essentielle à la transformation. La seconde consiste à produire un tableau de bord mesurant la bonne marche du projet de changement. Le cycle de pilotage se révèle fondamental car il permet de rendre la conduite du changement mesurable à chaque étape, facilitant les ajustements pendant la phase de déploiement et l'anticipation des éventuels écueils ou contre-performances. A ce titre la conduite du changement gagne en crédibilité, en se soumettant à une obligation de résultat et non plus seulement de moyens. Nous allons donc explorer la « boite à outils » de la conduite du changement selon David AUTISSIER et Jean Michel MOUTOT.

Extraits

[...] La conduite du changement a pour mission d'atténuer, voire d'éliminer ces résistances au profit de l'adhésion et de l'acceptation des moments d'adaptation tel celui décrit par la vallée du désespoir. Les résistances peuvent également se manifester par des oppositions manifestes au projet de changement. DES ACTEURS PROACTIFS, PASSIFS ET RESISTANTS Dans un projet de changement, trois types d'acteurs se distinguent généralement : - les décideurs, qui vont devoir justifier leur choix et s'assurer du bien-fondé et de la réalisation du changement ; - l'équipe projet englobe les acteurs qui conçoivent, gèrent et réalisent les changements ; - les utilisateurs/bénéficiaires comprennent tous les acteurs qui seront concernés de manière plus ou moins importante par le changement ; c'est dans cette catégorie que se logent les résistances. [...]

[...] Chapitre I pourquoi faire de la conduite du changement ? Le changement une réalité omniprésente Le discours managérial emprunte dorénavant le vocable changement pour décrire une réponse nécessaire à l'évolution des marchés, de la technologie, des lois ou même comme une démarche incontournable pour la pérennité. Mais que recouvre exactement la notion de changement ? Les auteurs considèrent qu'il y a changement dès lors qu'il existe une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès. Cette situation future n'existe pas encore mais doit être rendue réelle par la mise en action des acteurs, sans l'adhésion desquels aucun projet de changement ne peut se réaliser. [...]

[...] Cependant, pour être efficace, le mode projet doit être conduit car le risque d'échec est important. En effet, de récentes études ont montré que 66% à 84% des projets échouent ou n'atteignent pas les effets escomptés. Les principaux risques liés au mode projet sont les suivants : - non-adhésion des principaux acteurs ; - non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes ; - mauvaise formalisation des livrables des différentes parties concernées ; - manque d'informations sur les modalités de réalisation opérationnelle du projet ; - ne pas suffisamment tenir compte de l'inertie des structures ; - ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre ; - ne pas prendre le temps de former les personnes concernées ; - ne pas avoir d'outil de pilotage en terme de compréhension et d'acceptation. [...]

[...] Deux prérequis sont nécessaires à une analyse d'impacts pertinente : - connaître les cibles afin d'y appliquer la bonne typologie de changement ; - connaître le contexte socio-organisationnel afin de bien prendre la mesure de la dynamique collective et de l'unité sociale. Produire une étude d'impacts Chaque changement dans l'entreprise peut se diviser en dix catégories différentes. Chaque catégorie fait l'objet d'un mini questionnaire de détection des changements. LES CHANGEMENTS DE COMPETENCE Le premier type de changement fondamental concerne les compétences de types savoir et savoir-faire des personnes concernées par le projet de changement. [...]

[...] A travers la lecture de l'ouvrage de David AUTISSIER et Jean Michel MOUTOT, je mesure aujourd'hui que le projet BNP Paribas n'a probablement pas bénéficié d'une phase de pilotage aboutie qui aurait permis l'ancrage de cette transformation chez l'ensemble des acteurs. Cette lecture m'a ainsi amené à faire émerger quelques pistes d'interprétation. La plus plausible me semble être celle de la résistance au changement de la part des managers intermédiaires qui perdaient là leurs habituels outils de pilotage de la production en faveur d'une nécessaire ouverture vers un management des hommes et non plus des producteurs. Ils n'étaient hélas pas préparés et formés à ce profond changement. [...]