Le Management, voyage au centre des organisations, d'Henry Mintzberg

Résumé du document

L'auteur s'intéresse essentiellement à la pratique du management dans les organisations. Il commence donc par étudier les tâches quotidiennes qu'effectue un manager. Ensuite, il tente d'expliquer comment ces derniers élaborent les stratégies, il distingue la stratégie planifiée (la stratégie est formulée) de la stratégie émergente (elle s'adapte aux variations de l'environnement).

Dans le troisième chapitre, il explique le rôle et les différences de l'hémisphère droit (l'intuition) et gauche (la rationalité) dans l'élaboration de la stratégie. Il insiste ensuite sur la nécessité selon lui de coupler les deux et estime que dans la société actuelle nous ne laissons pas assez de place à l'intuition. Il finit cette première partie en critiquant le cursus de formation des futurs managers, il juge l'enseignement trop théorique ne laissant aucune place à des éléments plus subjectifs tels que l'intuition. Il reproche également le manque d'expérience des étudiants et l'accession trop rapide selon lui de jeunes diplômés à des postes stratégiques sans même connaître le terrain et ses clients.

Extraits

[...] Cependant, il rejoint SIMON sur un point, à savoir : «qu'il n'existe aucune organisation qui puisse s'offrir le luxe d'être purement analytique ou purement cognitive» (p.133). Il approfondit donc ici une notion du chapitre précédent (coupler intuition et analyse) en s'appuyant sur les forces et faiblesses de l'analyse et l'intuition qui sont : le coût, l'erreur, la facilité, la complexité et la créativité pour montrer que les forces de l'un comblent les faiblesses de l'autre et inversement. Enfin, il estime que les fonctions de planification ne permettent pas de créer des stratégies, mais servent plutôt à en mesurer les conséquences chiffrées (budget, les planificateurs sont donc des analystes qui jugent la viabilité d'une stratégie. [...]

[...] La clef de voûte de la structure est donc le centre opérationnel et à un degré moindre le support logistique. En revanche, la technostructure et le lien hiérarchique ne sont pas très développés ; le contrôle direct est presque inexistant. Pour émerger, elle doit évoluer dans un environnement suffisamment complexe pour que l'utilisation de compétences professionnelles spécifiques soit justifiée, mais aussi suffisamment stable pour que ces compétences soient clairement définies et standardisées. Elle concerne surtout les entreprises de services, mais peut également apparaître dans des entreprises de fabrication (l'artisanat par exemple). [...]

[...] La solution est alors d'adopter une configuration entrepreneuriale afin que le leader développe sa vision stratégique. Chapitre 9 : L'organisation divisionnalisée Elle est composée d'un siège qui gère un ensemble de divisions autonomes réparties par secteur d'activités. Mais, ces dernières sont soumises au contrôle de performance exercé par le siège, même si le pouvoir est décentralisé c'est le centre administratif qui fixe les «standards de réalisations» (p.280) et qui vérifie les résultats. De plus, les fonctions clés telles que l'élaboration de la stratégie, la gestion des mouvements d'argents entre divisions ainsi que la fourniture de certains services logistiques tendent à une centralisation du pouvoir au siège, proche de la configuration mécaniste. [...]

[...] La présence de manager est ce qui distingue : «une organisation formelle d'un quelconque rassemblement d'hommes» (p.21). Il est parti de quatre idées préconçues sur le travail du manager et les a comparées à ses missions réelles. Tout d'abord, il a mis en évidence que le manager est davantage dans «l'action que la réflexion» (p.28) et que ces décisions ne répondent qu'à l'urgence du moment. D'autre part, il souligne que les rituels de l'organisation soumettent le manager à un certain nombre de tâches répétitives, mais aussi que son statut lui donne un rôle central dans la captation d'informations. [...]

[...] Cependant, il existe également un certain nombre de problèmes inhérent à cette structure. À commencer par une «capacité de réponse stratégique» limité (p.297), car le système de contrôle strict limite l'autonomie des directeurs de divisions et leurs prises d'initiatives. De plus, le contrôle strict vise à atteindre des objectifs économiques, sans tenir compte de l'aspect social. C'est pourquoi, même si elle se développe dans le secteur public, elle est en réalité inadaptée, car il est très difficile d'en mesurer la performance sociale. [...]